La direction générale des impôts à l'heure des réformes : pour une modernisation

Rapport d'information n° 205 (1999-2000) de M. Bernard ANGELS , fait au nom de la commission des finances, déposé le 2 février 2000

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• PRÉAMBULE :
  
  LES MISSIONS FISCALES DES SERVICES DÉCONCENTRÉS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS
  
• CHAPITRE PREMIER :
  
  LES MISSIONS
  
  • I. LA PLACE CENTRALE DE LA DGI DANS LA GESTION DES PRÉLÈVEMENTS OBLIGATOIRES
    
    • A. LES TRAVAUX DE L'ASSIETTE DE LA DGI CONCERNENT LA QUASI-TOTALITÉ DES IMPÔTS
      
    • B. LE RECOUVREMENT, UNE MISSION PARTAGÉE
      
    • C. LE CONTRÔLE FISCAL, INDISPENSABLE CONTREPARTIE DE NOTRE SYSTÈME DÉCLARATIF
      
  • II. DES MISSIONS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTES
    
    • A. LES ÉVOLUTIONS ÉCONOMIQUES ET DE LA MATIÈRE FISCALE, SOURCES DE NOUVELLES TENSIONS
      
    • B. LES EXIGENCES DES " PARTENAIRES " DE LA DGI, SOURCES DE NOUVELLES PRESSIONS
      
      • 1. Les exigences de l'Etat
        
      • 2. Les exigences des contribuables
        
  • III. L'ANIMATION DE LA DGI, UN MODÈLE HIÉRARCHIQUE ET TERRITORIAL TEMPÉRÉ PAR QUELQUES AMÉNAGEMENTS
    
    • A. UN MODÈLE HIÉRARCHIQUE ET TERRITORIALISÉ...
      
      • 1. Les services centraux
        
        • a) Les services de centrale proprement dits
          
        • b) Les services rattachés aux services centraux
          
      • 2. Les services déconcentrés
        
        • a) Les directions régionales
          
        • b) Les services départementaux
          
    • B. ... TEMPÉRÉ PAR QUELQUES AMÉNAGEMENTS
      
      • 1. La déconcentration des ressources
        
      • 2. La déconcentration organisationnelle et le pilotage du réseau
        
        • a) Une modernisation...
          
        • b) ... qui rencontre des limites
          
  • IV. DES AMÉNAGEMENTS CRITIQUABLES SOUS CERTAINS ASPECTS, MAIS DONT L'APPROFONDISSEMENT DEVRAIT ÊTRE ENVISAGÉ SOUS D'AUTRES
    
    • A. LA DÉCONCENTRATION DÉCISIONNELLE EN MATIERE DE CONTENTIEUX SUSCITE QUELQUES INCERTITUDES
      
      • 1. Des procédures théoriquement très formalisées
        
      • 2. La place excessive des délégations de signature
        
    • B. UN APPROFONDISSEMENT NÉCESSAIRE
      
      • 1. L'Agence
        
      • 2. La spécialisation des services
        
      • 3. La centralisation des administrations, une réalité à nuancer
        
      • 4. L'externalisation
        
      • 5. Apporter des solutions aux problèmes nés des limites de compétence territoriale des services
        
• CHAPITRE III :
  
  LES MOYENS DE LA DGI
  OPACITÉ, PRÉGNANCE DES PROBLÈMES DE GESTION DES PERSONNELS ET OBSOLESCENCE DE L'INFORMATIQUE
  
  • I. MALGRÉ DES PROGRÈS, UNE TROP GRANDE OPACITÉ DEMEURE
    
    • A. CRÉDITS BUDGÉTAIRES CONTRE DÉPENSES RÉELLES
      
    • B. AFFICHAGE ET RÉALITÉ
      
  • II. DES MOYENS CONSTITUÉS MAJORITAIREMENT DE RESSOURCES HUMAINES
    
    • A. LA PLACE DES EFFECTIFS DANS LE BUDGET DE LA DGI
      
      • 1. Des coûts à compléter par la prise en compte d'un niveau de charges sociales que la présentation budgétaire situe à un niveau artificiellement bas
        
      • 2. La place importante des indemnités dans la masse salariale de la DGI
        
    • B. ÉVOLUTION DES SALAIRES, ÉVOLUTION DES EFFECTIFS
      
  • III. LA PRÉGNANCE DES PROBLÈMES DE GESTION DES PERSONNELS : LA QUESTION DE L'IMPLANTATION TERRITORIALE DES EFFECTIFS
    
    • A. L'ÉCHELON RÉGIONAL
      
    • B. LES SERVICES RATTACHÉS À L'ÉCHELON DÉPARTEMENTAL
      
  • IV. UNE INFORMATISATION COÛTEUSE MAIS OBSOLÈTE
    
  • V. SYNTHÈSE DES COÛTS PAR MISSION
    
• CHAPITRE IV :
  
  DES RÉSULTATS PERFECTIBLES
  
  • I. DES PERFORMANCES À AMÉLIORER
    
    • A. LES RELATIONS AVEC LES ADMINISTRÉS : DES PERFORMANCES PLUS QUE MÉDIOCRES
      
    • B. LES PERFORMANCES ACQUISES DANS L'EXERCICE DES MISSIONS D'ASSIETTE ET DE RECOUVREMENT
      
    • C. L'EXEMPLE DU CONTRÔLE FISCAL
      
      • 1. Les moyens consacrés aux contrôles sur pièces sont majoritaires
        
      • 2. Les contrôles se sont intensifiés sous l'effet de l'augmentation des moyens qui y sont consacrés mais restent insuffisamment développés
        
      • 3. Les résultats du contrôle fiscal
        
        • a) Une forte progression des résultats théoriques du contrôle fiscal
          
        • b) Des résultats concrets beaucoup moins favorables
          
  • II. UNE EFFICIENCE INSUFFISANTE
    
    • A. UNE EFFICIENCE INSUFFISANTE
      
      • 1. Une efficience globalement médiocre
        
        • a) Aperçu général, un coût de gestion comparativement élevé
          
        • b) Un diagnostic à compléter
          
      • 2. Tentative d'affinement des facteurs d'inefficience
        
        • a) Des coûts de gestion variables selon les impôts
          
        • b) Le recouvrement, l'exception française
          
        • c) Effectifs et productivité
          
    • B. LE " CONTRAT D'OBJECTIFS ET DE MOYENS " 2000--2002 " DE LA DGI
      
      • 1. La substance du contrat
        
      • 2. Une portée limitée
        
• CHAPITRE V :
  
  UN PRÉALABLE, L'INTÉGRATION DES RÉSEAUX DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS ET DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DE LA COMPTABILITÉ PUBLIQUE
  
  • I. LA NÉCESSITÉ DE PROCÉDER A L'INTÉGRATION DES RÉSEAUX DE LA DGI ET DE LA DGCP CONDUIT À REJETER LES MODALITÉS DE RATIONALISATION LAISSANT SUBSISTER LES SUPERPOSITIONS ACTUELLES
    
    • A. LA COEXISTENCE SÉPARÉE DES RÉSEAUX DE LA DGI ET DE LA DGCP EST UNE SURVIVANCE COÛTEUSE
      
      • 1. Le découpage des missions fiscales entre le réseau de la DGI et celui de la DGCP n'obéit à aucune justification
        
        • a) Des statuts théoriquement analogues
          
        • b) Une réalité faite de multiples particularismes
          
      • 2. Une situation coûteuse
        
        • a) Les tendances observées à l'étranger
          
        • b) L'exception française et ses coûts
          
    • B. LES SCHÉMAS DE RATIONALISATION LAISSANT SUBSISTER LA SUPERPOSITION ACTUELLE DOIVENT ÊTRE REJETÉS
      
      • 1. Les limites de l'interdirectionnalité
        
      • 2. Les limites de la spécialisation des réseaux par public
        
  • II. L'INTÉGRATION DES RÉSEAUX DOIT OBÉIR A UNE DÉMARCHE PRAGMATIQUE AXÉE SUR L'INTÉGRATION DE LA CHAÎNE FISCALE.
    
    • A. L'APPROCHE DE LA " MISSION-2003 " DÉPASSE L'OBJECTIF D'INTÉGRATION DES RÉSEAUX
      
      • 1. Des recommandations partiellement superfétatoires
        
        • a) Vers des hôtels des impôts spécialisés par public
          
        • b) Deux implications inutiles
          
      • 2. Des recommandations partiellement contestables
        
        • a) Les inconnues associées à la scission de la DGCP
          
        • b) La faisabilité incertaine des regroupements sur site
          
        • c) L'avenir préoccupant du réseau de la DGCP
          
        • d) La suppression de la séparation ordonnateur/comptable en recettes ne doit pas être recommandée
          
        • e) La distinction hôtel des impôts des entreprises/hôtel des impôts des particuliers, un nouveau cloisonnement inutile
          
    • B. L'INTÉGRATION DES RÉSEAUX DOIT ÊTRE GUIDÉE PAR LA VOLONTÉ DE DÉCLOISONNER LES CONDITIONS DE GESTION DES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA CHAÎNE FISCALE
      
• CHAPITRE VI :
  
  SYNTHÈSE DES PRINCIPALES CONCLUSIONS
  ET PROPOSITIONS
  
  • I. LES CONSTATS
    
  • II. LES PROPOSITIONS
    
    • A. PROGRESSER VERS UNE ADMINISTRATION FISCALE UNIQUE
      
    • B. PROGRESSER VERS UNE ADMINISTRATION FISCALE PLUS MODERNE
      
    • C. PROGRESSER VERS UNE ADMINISTRATION FISCALE PLUS TRANSPARENTE
      
    • D. PROGRESSER VERS UNE ADMINISTRATION FISCALE PLUS EFFICACE
      
• EXAMEN EN COMMISSION
  
• ANNEXE N° 1 :
  
  PRÉSENTATION SCHÉMATIQUE DES SERVICES DE LA DGI ET DE LA DGCP
  
• 
  ANNEXE N° 2 :
  
  QUELQUES DONNÉES SUR LES RÉSEAUX COMPTABLES DES SERVICES FINANCIERS
  
• ANNEXE N° 3 :
  
  ARRÊTÉ DU 2 NOVEMBRE 1998 PORTANT ORGANISATION
  DES SOUS-DIRECTIONS DE LA DIRECTION GÉNÉRALE DES IMPÔTS
  
• ANNEXE N° 4 :
  
  DÉCONCENTRATION DES ACTES DE GESTION DU PERSONNEL