B. LES FACTEURS CLEFS DE RÉUSSITE D'UNE MARQUE EMPLOYEUR
1. Choisir la strate géographique pertinente
En amont de la création de la marque employeur dans une collectivité, il est nécessaire de s'interroger sur la strate géographique dans laquelle elle peut être développée. Une multiplication des marques employeurs opacifie les opportunités et les identités des collectivités et, à l'inverse, créer une marque employeur dans un territoire trop large risque de rendre invisibles les spécificités et avantages locaux. La marque employeur serait alors trop éloignée de la réalité du terrain.
Il paraît assez évident que les plus petites communes n'ont pas assez de moyens à attribuer au développement d'une marque employeur, qui d'ailleurs serait moins pertinente à une petite échelle puisque le nombre d'opportunités est limité et que les besoins de la collectivité sont beaucoup plus ponctuels que dans une plus grande commune. Intuitivement, il serait donc plus avisé de créer une marque employeur à une échelle plus large, au niveau des grandes métropoles, des intercommunalités, des départements ou des régions. Le but étant de mutualiser les moyens, de mettre en avant une identité qui rassemble plusieurs communes et de valoriser à la fois le territoire et les métiers locaux.
Yves Charmont observe que « les collectivités sont moins en avance sur la question de la marque employeur que les entreprises privées. Quand elles existent, les stratégies ont généralement été développées à l'échelle des départements ». C'est pourquoi, selon lui, « les départements et les CDG sont leader sur le déploiement d'une marque employeur » mais « les grandes métropoles, les villes et, peut-être, les intercommunalités dans les espaces de ruralité s'y intéresseront ».
Il faut toutefois veiller à ce que la marque employeur n'accentue pas les disparités existantes entre les collectivités. En effet, selon l'association « La Cordée », « il existe aujourd'hui indéniablement une concurrence, une forme de dumping entre les collectivités qui ne peuvent proposer les mêmes atouts en fonction de leur taille et de leurs moyens financiers. En ce sens, la marque employeur ne peut être une solution si elle accentue cette concurrence ».
Néanmoins, même si les petites collectivités sont très peu à l'origine d'une marque employeur, elles en bénéficient. À titre illustratif, Mme Chantal Pétard-Voisin, présidente du CDG d'Ille-et-Vilaine remarque que « pour les petites collectivités, les retombées de la marque employeur bretonne DEN.bzh se font à travers les missions d'intérim » : les CDG s'occupent de recruter et former du personnel, qui est ensuite disponible pour des missions de renfort ou de remplacement au sein des communes.
2. Définir une identité et une proposition employeur claires
Le socle de la marque employeur réside à la fois dans la promesse candidat et la promesse collaborateur. Afin de construire sa marque employeur, la collectivité territoriale doit tout d'abord réfléchir à la définition de son identité, ses valeurs, sa culture, ses avantages comparatifs, les éléments qui font que ses membres ont choisi d'y travailler. En effet, dans une situation de guerre des talents et de difficultés de recrutement, la collectivité doit mettre en avant ses caractéristiques d'employeur susceptibles d'attirer les talents. « Les thématiques de responsabilité sociale et environnementale, de l'organisation du travail et surtout de la qualité de vie au travail et de l'image de la collectivité sont au coeur des stratégies de marque employeur » selon Yves Charmont.
Cette réflexion est primordiale et essentielle, puisque tous les dispositifs de communication et de marketing qui seront développés dans un second temps auront vocation à relayer l'image de marque de la collectivité-employeur auprès de publics ciblés. L'identité et la proposition employeur doivent être simples, claires et compréhensibles par le plus grand nombre. Les collectivités territoriales peuvent s'appuyer sur des valeurs d'intérêt général, de service public, de respect de l'équilibre professionnel et personnel, mais aussi, par exemple, sur un ancrage territorial attractif pour des jeunes familles. Il faut cependant savoir se distinguer de son voisin et identifier des avantages concurrentiels : une organisation managériale différente, des avantages sociaux particuliers, un lieu de travail apprécié des salariés... Chaque organisation a ses spécificités, qu'il faut ensuite mettre en avant au sein de la marque employeur.
Il s'agit dans cette perspective de comprendre au mieux les attentes des potentiels candidats afin de pouvoir correctement y répondre et développer une marque employeur efficace. Marie-Laure Blot souligne que, même si « le salaire est essentiel pour une grande majorité des candidats », « les motivations de ces derniers évoluent ». Elle cite notamment l'équilibre vie personnelle / vie professionnelle, l'ambiance de travail, l'entente avec le management, la flexibilité et le sens trouvé dans le travail. La crise sanitaire a contribué à accélérer ce changement de paradigme, les jeunes diplômés étant particulièrement attentifs aux critères sociétaux.
Laurent Clementz note plusieurs nouvelles tendances chez les candidats dans leur approche du marché de l'emploi :
· les questions du rôle dans la société, du sens de l'action et de l'intérêt de l'emploi pour autrui entrent beaucoup plus en compte dans les stratégies des candidats ;
· il existe un mouvement de départs des coeurs de métropole vers des zones périphériques ou en région ;
· les candidats sont moins prêts à sacrifier l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle au profit d'un meilleur salaire ;
· l'engagement à long terme effraie plus qu'il ne rassure les nouvelles générations, qui ont beaucoup plus tendance à consommer les emplois comme autant des expériences ;
· les candidats effectuent beaucoup plus de recherches sur les employeurs potentiels avant de postuler ;
· selon lui, près de 60 % des contenus liés à l'emploi sont consommés en mobilité sur des smartphones, ce qui modifie le format des contenus, devant être courts et marquants.
L'objectif de la collectivité territoriale consiste à mettre en relation les attentes du candidat avec les atouts de son organisation et créer un vocabulaire simple et efficace pour mettre en avant ces liens au fondement de l'attractivité du recrutement.
3. Associer les élus et les équipes locales à l'élaboration de la marque employeur
Afin de construire une marque employeur cohérente et fidèle à la réalité, un dialogue doit être engagé avec toutes les parties prenantes de la collectivité territoriale, c'est-à-dire les élus et les équipes locales. En effet, pour que la marque employeur soit un succès, il faut à la fois associer l'ensemble des équipes dans sa construction, pour qu'elle reflète la réalité du terrain, mais également associer les élus, qui sont de parfaits relais locaux pour la diffusion à grande échelle de la marque employeur. Le but de la marque étant d'attirer de nouveaux talents, elle doit rester cohérente avec l'expérience des agents déjà présents, qui doivent s'identifier et être en accord avec les valeurs et l'identité défendues. Marie-Laure Blot insiste d'ailleurs sur la transparence avec laquelle les collectivités territoriales doivent se présenter aux potentiels candidats.
Le rapport d'étude de Cap'Com, qui s'appuie sur un questionnaire ayant recueilli les réponses émanant de 229 collectivités territoriales, aborde l'enjeu de l'implication de l'ensemble des membres de la collectivité dans la marque employeur. Entre autres, les répondants devaient noter, sur une échelle de 1 à 10, leur « perception de l'implication des différents acteurs de la collectivité sur la marque employeur ». Les directions de la communication interne et externe et des ressources humaines sont, sans surprise, perçues comme étant les plus impliquées dans le processus de marque employeur (avec une moyenne des réponses comprise entre 6,1/10 et 6,8/10). Elles sont suivies de près par la direction générale des services (5,6/10). Leur succèdent ensuite les managers et le personnel encadrant, ainsi que les maires et les présidents de collectivité (avec des moyennes respectives de 4,3/10 et 4,4/10). Enfin, les autres élus (hors maires et présidents), semblent être perçus comme ayant une implication moins importante, avec une moyenne de 3,4/10.
Source : Rapport d'étude « La marque employeur au sein des collectivités territoriales - état, outils et perspectives », mars 2022, Cap'Com
L'étude de Cap'Com met en évidence l'existence d'une marge de progression concernant l'implication des élus dans la construction d'une marque employeur. En effet, ce processus ne doit pas être le monopole des services et directions de la collectivité territoriale, les élus doivent s'approprier la marque employeur au même titre que les agents de leur collectivité. Pour autant, les enseignements de cette étude demandent à être remis en perspective dans la mesure où seuls les membres des services et directions des collectivités ont répondu au questionnaire. Les élus ne se sont donc exprimés ni sur leur propre implication, ni sur leur perception de l'implication des services dans le processus de marque employeur.
Résumer les acteurs locaux aux élus et à l'administration territoriale serait toutefois trop réducteur. En effet, la marque employeur peut également être perçue comme un outil de collaboration bien plus large, qui dépasse le seul cadre institutionnel. L'association « La Cordée » considère que la marque employeur doit permettre « de nouer des alliances nouvelles avec des acteurs aux visions parfois diverses mais qui peuvent se retrouver sur l'essentiel », « il en va ainsi notamment du secteur de l'économie sociale et solidaire [...] mais cela peut concerner tout type d'acteur public ou privé d'un territoire ».
Dans ses « 18 propositions pour une mobilisation à la hauteur des enjeux du service public local »33(*), « La Cordée » préconise de « sortir des murs des collectivités pour donner envie de territoriale » et formule les recommandations suivantes :
· développer l'implication des collectivités territoriales dans la sensibilisation des publics collégiens et lycéens aux valeurs et métiers du service public ;
· développer les partenariats avec les universités pour faciliter la découverte des métiers du service public local et favoriser les passerelles vers le recrutement, notamment en matière d'apprentissage ;
· développer les partenariats avec Pôle emploi, le service public de l'emploi et celui de l'orientation pour mieux faire connaître les métiers et les voies d'accès.
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Le programme « Ose la fonction publique » Le programme « Ose la fonction publique » est une des actions de l'association « La Cordée » déployée sur trois territoires : Plaine Commune (Seine-Saint-Denis), la métropole lilloise et la ville de Paris. Ce programme est destiné aux personnes en recherche d'emploi, en service civique ou en fin d'études et permet de sensibiliser les candidats aux métiers de la fonction publique territoriale en partenariat avec les collectivités. Le programme permet d'avoir accès à : - des ateliers de découverte de la fonction publique et d'aide à la préparation aux entretiens d'embauche dans le secteur public ; - des visites d'administration en groupe pour découvrir des métiers et rencontrer des agents publics du territoire ; - une diffusion d'offres de stages, d'alternances et d'emplois. Source : https://la-cordee.org/actions/#ose-la-fp |
4. Considérer à la fois le recrutement et la fidélisation des candidats
Selon le cabinet ConvictionsRH, la marque employeur a trois dimensions : ce qui se passe pour attirer un candidat, ce qui se passe pendant le processus de recrutement et ce qui se passe au niveau de l'accueil du recruté. Elle intervient également à toutes les étapes de la vie professionnelle de l'agent : au moment de son recrutement, pendant son parcours au sein de la collectivité et même lors de son départ.
a) L'expérience candidat
Tout d'abord, la marque employeur doit permettre à la collectivité territoriale de mieux se faire connaître et de recruter les talents les plus adaptés à ses besoins : c'est ce qu'on peut appeler l'expérience candidat. Des campagnes de communication peuvent être organisées pour susciter la curiosité et l'intérêt de potentiels candidats pour la collectivité en tant qu'employeur. Ces candidats doivent ensuite pouvoir trouver facilement un endroit où retrouver toutes les informations dont ils ont besoin sur la variété des métiers et des opportunités de la collectivité en question, en utilisant un site internet dédié par exemple.
Néanmoins, la marque employeur n'est pas uniquement une stratégie de communication, elle doit surtout permettre à la collectivité de recruter des professionnels adaptés et des experts selon ses besoins. Il est donc important d'identifier en amont les expertises métiers qui sont nécessaires à la collectivité, afin de mieux orienter la construction de la marque employeur.
En retour, les objectifs du côté du candidat consistent à avoir accès aux opportunités, comprendre les attentes de la collectivité, pouvoir se faire facilement une idée de l'organisation de la collectivité et de ses missions, et enfin identifier rapidement les avantages à postuler auprès d'elle plutôt qu'ailleurs.
Une fois que le candidat a postulé, les processus de recrutement doivent lui être communiqués de manière claire et précise. Certains contenus peuvent être mis à sa disposition pour qu'il appréhende mieux les attentes de l'employeur, comme des guides d'entretien ou une mise en relation avec un ancien candidat.
Au cours du processus de recrutement, il est important que le candidat retrouve les éléments mis en avant dans la marque employeur, sur lesquels les recruteurs peuvent insister. Même si le candidat n'est pas retenu, il est intéressant de recueillir son témoignage à propos des points suivants : comment a-t-il eu connaissance de l'offre d'emploi ? Une campagne de communication menée dans le cadre de la marque employeur l'a-t-il incité à se renseigner sur la collectivité ? Les supports mis à sa disposition à la fois en amont de sa candidature et tout au long du processus de recrutement ont-ils été suffisants ?
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Un tour du monde des bonnes pratiques de recrutement dans le service public Le secteur public coréen a réalisé un constat similaire à son homologue français : certains candidats ne postulent pas par manque d'information sur les opportunités offertes dans la fonction publique. Pour remédier à cette perte de talents, une plateforme d'emploi public coréenne a été créée sous le nom « Work-Net ». Elle propose de nombreux contenus de communication et d'information à destination des candidats potentiels et réalise même un appariement entre les compétences des candidats et les missions proposées grâce à l'intelligence artificielle. En Belgique, le réseau de mobilité Talent Exchange permet de capitaliser sur le talent des agents publics en leur permettant de réaliser un détachement pour aider une autre organisation publique à impulser une dynamique de changement. L'agent peut ainsi diversifier son parcours et les administrations ont la possibilité de bénéficier de nouvelles compétences pendant la période donnée. Enfin, l'Australie a imaginé des « graduate-programs » pour recruter de jeunes diplômés en leur proposant un parcours professionnel pour découvrir différentes facettes du secteur public, afin d'allier recrutement, formation et connaissance de l'écosystème public. |
b) L'expérience collaborateur
Une fois passé la phase de recrutement, la marque employeur intervient tout au long de la vie de l'agent au sein de la collectivité : c'est ce qu'on peut appeler l'expérience collaborateur. Le cabinet ConvictionsRH insiste sur la nécessité de se pencher sur l'expérience des agents territoriaux et de leurs parcours carrière : la promesse exprimée lors des recrutements est-elle tenue ? Les attentes des employés sont-elles satisfaites ?
Les collaborateurs doivent être invités à participer à l'évolution de la marque employeur, et peuvent même devenir ses ambassadeurs. Ce concept est plébiscité par tous les intervenants auditionnés par vos rapporteurs. En effet, les salariés sont les mieux placés pour parler de leurs missions et de leur quotidien au sein de la collectivité et pour véhiculer une image moderne et attractive.
La culture managériale de la collectivité doit être en accord avec la culture relayée par la marque employeur. Il peut donc être intéressant d'organiser des rencontres en interne pour faire évoluer les pratiques de management de l'organisation, afin qu'elles restent en adéquation avec la marque employeur de la collectivité. Comme le résume l'association « La Cordée », « la marque employeur est donc en définitive un projet utile si elle s'inscrit dans une dynamique managériale susceptible de valoriser les agents, de mettre en avant le sens des métiers du service public et si elle permet à la collectivité de s'ouvrir à d'autres acteurs de son territoire ».
Enfin, la marque employeur intervient même lorsque l'agent quitte la collectivité territoriale. En effet, il est alors important de connaître et comprendre les raisons qui l'ont poussé à partir, mais aussi d'accompagner son départ pour que la transition soit réalisée dans les meilleures conditions possibles. En outre, un agent qui quitte la collectivité en bons termes peut continuer à être un ambassadeur informel de sa marque employeur.
5. Utiliser toute la palette des outils numériques
Pour Laurent Clementz, « dans le monde numérique d'aujourd'hui, il est essentiel d'avoir une présence en ligne cohérente et attrayante ». Il propose notamment d'utiliser plusieurs supports : « un site web carrière convivial et informatif, des profils de réseaux sociaux mis à jour, et une utilisation stratégique des canaux en ligne pour promouvoir la marque employeur et interagir avec les candidats potentiels ».
En effet, la création d'un site internet ou l'utilisation des réseaux sociaux sont des vecteurs efficaces permettant de relayer des témoignages des salariés déjà présents dans la collectivité, de publier des fiches de poste ou des offres d'emplois, de communiquer également sur l'histoire, les évolutions de la structure ou sur l'ambiance et le cadre de travail. Selon Yves Charmont, « parmi les outils les plus fréquemment cités dans la mise en oeuvre de la marque employeur, on retrouve l'utilisation du réseau social professionnel LinkedIn, la valorisation des métiers à l'aide de vidéos ou l'organisation d'événements ». Laurent Clementz partage cet avis : pour lui, « il convient de faire de l'acquisition multicanal, et c'est la répétition des messages qui permet d'obtenir un niveau satisfaisant de candidatures sur des offres d'emploi ».
Source : Rapport précité « La marque employeur au sein des collectivités territoriales - état, outils et perspectives »
Dans son livre blanc « Marque employeur et service public : comment se démarquer pour attirer et fidéliser des talents ? »34(*), Mme Sigrid Berger, fondatrice de Profil Public, cabinet de conseil spécialisé en recrutement public et en marque employeur pour le service public, considère que « le service public vit aujourd'hui une période charnière de transformation numérique et le digital doit pouvoir faire partie intégrante du quotidien de l'agent recruté ». Toutefois, le cabinet ConvictionsRH souligne que, sans sous-estimer l'importance de la dimension numérique dans la construction d'une marque employeur, celle-ci doit être incarnée et avoir des porte-paroles physiques, par exemple via un programme de salariés-ambassadeurs.
6. Évaluer et améliorer l'efficacité de la marque employeur
La cohérence est l'un des ingrédients du succès d'une marque employeur, qui doit donc évoluer à mesure que la collectivité se transforme, se modernise et que ses salariés se renouvellent, les nouveaux arrivants apportant avec eux de nouvelles idées et de nouvelles aspirations.
En outre, il ne faut pas oublier que la marque employeur sert un objectif premier, qui est celui d'améliorer les recrutements en qualité et quantité. Il est donc intéressant d'utiliser des outils quantitatifs et / ou qualitatifs pour mesurer l'efficacité et l'impact réel de l'utilisation d'une marque employeur sur le recrutement. Des questionnaires permettant de recueillir les avis et les retours d'expérience des candidats peuvent être utilisés pour améliorer qualitativement l'expérience proposée dans le cadre de la marque employeur.
La collectivité peut notamment étudier l'évolution du nombre de candidatures reçues, du nombre de postes non pourvus après une campagne de recrutement, du pourcentage de démissions deux ans après le recrutement, ou du nombre de candidats ayant postulé via le site développé dans le cadre de la marque employeur.
7. Être accompagné par un cabinet spécialisé ?
Un certain nombre de cabinets de conseils, notamment ceux spécialisés en ressources humaines, ont développé une activité spécifique autour de la marque employeur. Cette expertise n'est pas récente puisque la notion est apparue dans le secteur privé dès les années 1990. Toutefois, ce sujet constitue bien une nouveauté pour les collectivités territoriales, et les cabinets ont compris l'intérêt porté par ces dernières à cette nouvelle stratégie de ressources humaines.
Ainsi, des cabinets se sont positionnés sur ce marché et se sont spécialisés. Le cabinet ConvictionsRH rappelle sur ce point que le sujet de la marque employeur était auparavant traité par des cabinets de conseil en communication, alors que, désormais, des cabinets de conseil en ressources humaines disposent d'un savoir-faire et de boîtes à outils beaucoup plus spécifiques et ciblés sur ce sujet.
L'accompagnement par un cabinet de conseil spécialisé pourrait faciliter la tâche aux collectivités, pour qui la communication et le marketing ne sont pas le coeur de métier. Ces cabinets apportent leur expérience et leur expertise pour développer la marque employeur la plus efficace et adaptée possible. Pour le cabinet ConvictionsRH, un consultant tiers peut apporter un regard objectif et neuf sur la situation des ressources humaines de la collectivité, et construire des solutions nourries de ses précédentes missions et des bonnes pratiques qu'il a pu observer dans son activité.
Ces cabinets ont non seulement répondu à une demande formulée par les collectivités, mais ils sont aussi proactifs pour mieux faire connaître le principe de la marque employeur aux acteurs publics. Cap'Com, par exemple, organise chaque année le forum des communicants publics et aborde les thématiques de marque employeur et marketing territorial grâce à des ateliers ou des conférences.
Il est vraisemblable que les plus grandes collectivités soient mieux outillées que les collectivités de plus petites tailles. Elles disposent en effet de moyens humains plus importants - directions de la communication et des ressources humaines, notamment - mais aussi d'une surface budgétaire suffisante pour développer une marque employeur en autonomie. Par comparaison, les plus petites collectivités, y compris certaines intercommunalités, auront davantage intérêt à se faire accompagner par des cabinets spécialisés. Cependant, il convient de souligner que faire appel à ces structures a un coût, difficile à évaluer dès lors qu'il dépend du format de la mission - durée, taille de l'équipe, sujets abordés... -, et que le risque peut exister de se voir appliquer des formules rentables économiques plaquées sur le territoire. Une adaptation fine aux réalités locales devra être recherchée.
Il n'appartient pas à vos rapporteurs de trancher sur le caractère indispensable, ou non, du recours à un cabinet spécialisé pour développer une marque employeur. Néanmoins, vos rapporteurs ont souhaité exposer les éléments de cette problématique pour aider les décideurs locaux dans leurs arbitrages.
* 33 https://la-cordee.org/contribution-de-la-cordee-sur-lattractivite-de-la-fonction-publique-territoriale/
* 34 https://media.profilpublic.fr/blog/livre-blanc-marque-employeur-service-public