B. UN PROCESSUS BUDGÉTAIRE SOUVENT LOURD
Si, bien entendu, des nuances existent, l'élaboration du budget des OI présentent des caractéristiques communes : il s'agit souvent de budgets adoptés pour deux ans par un consensus des Etats membres, et établis à l'issue d'un processus itératif relativement lourd .
Ceci peut être illustré par l'exemple de l'OMS, que M. Nicholas Jeffreys, contrôleur financier, a décrit à votre rapporteur spécial.
Le mouvement débute au sein de la direction financière de l'administration centrale, près de deux ans avant son entrée en vigueur. Un premier projet est ainsi établi et adressé aux six bureaux régionaux de l'organisation 4 ( * ) , c'est-à-dire à l'administration « de terrain », décentralisée.
Les bureaux régionaux, qui possèdent tous leur propre direction financière, procèdent à une revue critique de ce document et en font retour à l'administration centrale de l'OMS. Après avoir procédé aux révisions qui résultent de cet échange, la direction financière envoie sa copie au Conseil exécutif de l'OMS, composé de trente-quatre Etats membres désignés par leurs pairs. A ce stade, une année s'est écoulée depuis le début du processus budgétaire.
Enfin, au vu des remarques du Conseil exécutif, l'administration élabore un projet de budget « définitif », soumis à l'Assemblée des Etats, dans laquelle le consensus est de mise. Au final, le budget apparaît donc comme une « création commune » de l'administration centrale, des services de terrain et des Etats membres.
Une fois le budget voté, il suit son cours, des alertes informatiques permettant, le cas échéant, de prévenir les dépassements de crédits votés. Puis vient le temps de la clôture des comptes et de leur soumission à des certificateurs externes. Le rapport aux Etats membres , établi par le contrôleur financier, comprend aussi bien l'exécution chiffrée que le suivi des objectifs , sur le modèle des rapports annuels de performance français.
C. DES STRUCTURES DE CONTRÔLE GÉNÉRALEMENT ROBUSTES
Les structures de contrôle des organisations internationales apparaissent généralement robustes, du moins sur le papier. L'Organisation internationale du travail (OIT) en fournit une bonne illustration.
1. Un audit interne indépendant
Cette organisation, comme beaucoup d'autres, est dotée d'un auditeur interne . Dans le cas de l'OIT, cet auditeur bénéficie d'un accès direct au conseil d'administration, ce qui assure son indépendance de manière effective, y compris à l'égard de la direction générale.
La charte de l'audit interne, qui encadre l'action de cet auditeur, est annexée au présent rapport. Elle montre le réel pouvoir dont il dispose, tant pour le choix de ses contrôles que pour les exécuter.
La titulaire de cette fonction, Mme Keiko Kamioka, a indiqué à votre rapporteur spécial que l'auditeur interne de l'OIT élabore son programme annuel en fonction de son analyse des risques pesant sur l'organisation. Au total, son service contrôle, chaque année, 10% des structures de l'OIT .
|
Un exemple d'analyse et de recommandation de l'audit
interne de l'OIT :
« Les dépenses de personnel représentent près de 70 pour cent des dépenses du BIT. Tous les salaires de la catégorie des services organiques (du siège et des bureaux extérieurs) et des services généraux du siège passent par le module Etats de paie d'IRIS. Ce module faisant partie intégrante du système de contrôle interne du BIT, l'IAO a confié à un bureau d'audit extérieur, ayant les compétences requises en matière d'audit des technologies de l'information pour les systèmes fondés sur ORACLE, la réalisation d'un audit du module Etats de paie d'IRIS. Le but de cet audit était d'établir si les contrôles relatifs au système de traitement des états de paie sont bien en place et s'ils fonctionnent convenablement. Il ressort de cet audit que le système de traitement des états de paie est bien contrôlé. Ces contrôles gagneraient cependant à être améliorés dans certains domaines, comme la sécurité des mots de passe, la séparation des tâches en utilisant des contrôles du système dans le cadre du module Etats de paie d'IRIS, et le contrôle, à améliorer, de certains aspects essentiels du système, comme les superutilisateurs et les rapports d'exception. En outre, tout repose sur des contrôles manuels dans le système de traitement des états de paie, et il y a lieu de revoir ces contrôles pour identifier ceux qui pourraient être automatisés, et améliorer ainsi l'efficience du système. La nouvelle version d'ORACLE qui sera bientôt installée offrira au Bureau une occasion de revoir tout le système de traitement des états de paie et les contrôles y afférents. L'IAO recommande par conséquent au Bureau de revoir le système de contrôle existant pour le traitement des états de paie et de déterminer s'il est possible d'améliorer la sécurité des mots de passe, la séparation des tâches et le suivi. Le Bureau devrait aussi saisir cette occasion pour revoir les contrôles manuels restants du système de traitement des états de paie afin d'identifier ceux qui pourraient être automatisés . » Source : OIT |
* 4 Bureau régional de l'Afrique , bureau régional des Amériques , bureau régional de l'Asie du Sud-Est , bureau régional de l'Europe , bureau régional de la Méditerranée orientale et b ureau régional du Pacifique occidental .