D. LES FACTEURS DE RISQUES DE DÉRIVE BUDGÉTAIRE AU SEIN DES ORGANISATIONS
Les remarques qui précèdent, globalement encourageantes, ne doivent masquer ni la diversité des organisations internationales, ni les facteurs de risque financier qui existent dans un grand nombre d'entre elles.
Le présent rapport n'ambitionne évidemment pas d'en dresser une liste exhaustive. Néanmoins, les constats que votre rapporteur spécial a effectués lors de ses déplacements permettent de dégager une typologie sommaire des éléments propres à favoriser une dérive des comptes plus ou moins marquée.
1. Le nombre de pays membres
D'une manière générale, plus une organisation compte de pays membres, moins son budget est sous contrainte - ce que l'exemple extrême de l'ONU, détaillé ci-après, montre assez bien.
En effet, si les Etats membres sont nombreux, des divergences entre les intérêts de ces Etats sont susceptibles d'apparaître et le consensus, généralement de mise en matière budgétaire dans les OI, s'établit sur une base de « troc » peu souvent synonyme de rigueur dans l'évolution des dépenses.
De plus, la présence d'un grand nombre d'Etat entraîne une décorrélation du poids politique de chacun (qui est souvent le même, en vertu du principe « un pays - une voix ») et de sa responsabilité financière (liée à sa quote-part dans le budget).
Ce constat peut toutefois être contrebalancé par la « culture économique » de l'organisation et de son secrétariat. Votre rapporteur spécial a ainsi relevé les efforts de l'OMC , qui compte pourtant cent cinquante trois membres, mais dont l'administration (dirigée par M. Pascal Lamy) a développé une gestion véritablement tournée vers les intérêts des Etats membres. Une bonne illustration en est fournie par les décisions de leur retourner (par diminution de leurs contributions au budget suivant) les excédents constatés après exécution des budgets des années 2006 puis 2008 (2,8 millions de francs suisses).
2. La complexité de la structure administrative
Un organigramme simple et clair se prête naturellement mieux au contrôle et à une gestion optimale qu'une structure administrative complexe - dans laquelle, de surcroît, plusieurs services risquent de se doublonner.
Ainsi, le schéma ci-après montre les agences de l'Organisation du Traité de l'Atlantique Nord (OTAN). L'éclatement qui apparaît est d'autant plus difficile à rationaliser que la multiplicité des sièges crée des « complicités » objectives entre les structures et le pays d'accueil.
