III. OPTIMISER L'ORGANISATION ET LA GESTION DU CMN
Le dernier volet de l'enquête confiée à la Cour des comptes intéressait l'organisation et la gestion récente de l'opérateur . Plusieurs marges de progression ont été identifiées, intéressant notamment la gestion des ressources humaines et la maîtrise des dépenses courantes.
A. UNE ORGANISATION À PARACHEVER
1. Réussir la mise en oeuvre de la maîtrise d'ouvrage intégrée
La Cour des comptes estime, par la voix du président de sa Troisième chambre, que « l'attribution au CMN de nouvelles compétences de maîtrise d'ouvrage est une chose, sa capacité à les mettre en oeuvre en est une autre . La présidente n'a pas manqué de souligner que c'était pour son établissement un grand défi » .
A ce stade, votre rapporteur spécial ne peut que prendre acte de la détermination des représentants du CMN et de ses tutelles à réussir enfin la laborieuse transition vers la maîtrise d'ouvrage intégrée, à programmer et à réaliser les travaux.
2. Mettre en pratique la nouvelle articulation entre le siège et les monuments
Des interrogations persistent également sur l'opportunité de la « recentralisation » récemment opérée de l'organisation de l'établissement, que seule l'expérience pourra dissiper. Comme l'a rappelé M. Jean Picq, « entre 2003 et 2008, une organisation moins centralisée du CMN avait été expérimentée. Elle visait un double objectif : d'une part, rapprocher les fonctions supports et les compétences métiers des monuments afin de professionnaliser la gestion et d'intégrer les compétences de maîtrise d'ouvrage localement, conformément à la logique de transferts des effectifs des directions régionales de l'action culturelle (DRAC) vers le CMN.
« Ce schéma d'organisation déconcentrée a finalement été abandonné et une réorganisation a été réalisée en 2008, centrée sur les directions métiers du siège. Fondée sur l'identification d'une direction par activité - animation culturelle, développement économique, maîtrise d'ouvrage - cette organisation permet d'organiser au sein de l'établissement les arbitrages entre des considérations potentiellement contradictoires. C'est à ce titre une réponse adaptée à la conciliation entre missions anciennes et nouvelles du CMN .
« En revanche, cette réorganisation laisse largement ouverte la question de l'articulation entre le siège et les monuments à laquelle la précédente organisation tentait de répondre. A cet égard, l'établissement entend s'appuyer sur deux outils : des schémas directeurs de monument, définissant pour chaque site des objectifs et un cadre de gestion ; des réseaux de référents locaux dans différents domaines d'activités, notamment le développement économique et la maîtrise d'ouvrage.
« Or, le retard pris dans la conclusion des schémas directeur de sites souligne à nos yeux les limites d'un processus fondé sur l'articulation entre neuf directions du siège et une quarantaine d'administrateurs . Quant au dispositif de référents locaux, il doit encore prouver son efficacité, notamment pour la conduite de chantier. La pertinence de cette organisation devra être réexaminée une fois la phase d'intégration de la compétence nouvelle passée. Nous pensons donc que cette organisation appelle la vigilance ».
Mme Isabelle Lemesle, présidente du CMN, a reconnu que le calendrier initialement retenu pour les schémas directeurs « était sans doute trop ambitieux » . Elle a néanmoins indiqué à votre commission des finances que ces schémas seraient autant de déclinaisons du contrat de performances et auraient « pour objet passer en revue l'ensemble des missions de notre maison et, pour chaque monument, à cinq ans, de fixer des objectifs précis ».