B. DE NOUVELLES RESPONSABILITÉS POUR UN PILOTAGE EFFICACE RÉPONDANT AUX OBJECTIFS DÉFINIS
La responsabilisation des gestionnaires implique les différents niveaux de décision : le responsable de programme, mais aussi ceux des budgets opérationnels de programme, des différents services concernés ainsi que, plus généralement, tous les agents concourant à la politique publique considérée.
Votre rapporteur général considère que la responsabilisation des agents publics doit se traduire par des incitations d'ordre financier ou par des évolutions de carrière. C'est ce qui lui fait souhaiter la mise en place de modes de rémunération récompensant, individuellement ou collectivement, le mérite dans l'administration car il ne peut exister de responsabilité sans récompense ni sanction.
1. La mise en oeuvre des objectifs opérationnels par les responsables de budget opérationnel de programme
Pour la mise en oeuvre du programme qu'il doit piloter, le responsable de programme constitue des budgets opérationnels de programme , c'est-à-dire la part des crédits d'un programme correspondant à un périmètre d'activité ou à un territoire donné (par exemple, un département ou une région).
Votre rapporteur général estime que la déclinaison des programmes en BOP, fondés sur les mêmes objectifs, permet une gestion des crédits prenant en compte les diversités de situation sur le terrain.
2. Le dialogue de gestion et la formation de l'ensemble des acteurs impliqués dans la réforme budgétaire
Les relations entre les gestionnaires à chaque niveau (programme, BOP et services) se caractérisent par une série d'échanges et de retours d'expérience que le guide méthodologique précité résume sous l'appellation de dialogue de gestion et dont il estime qu'il permet de « favoriser l'expression des acteurs les plus proches du terrain et la diffusion des bonnes pratiques de gestion » 140 ( * ) .
En ce sens, la LOLF s'inscrit dans la perspective de la réforme de l'Etat en ce qu'elle tend à faire prendre en compte les liens fonctionnels à côté des hiérarchies administratives traditionnelles.
Les réorganisations de services vont donc s'opérer sur la base d'une comparaison des performances , à partir de cibles de résultats à atteindre, compte tenu des moyens alloués. A cet égard, le contrôle de gestion implique la mesure, par chaque responsable opérationnel, du rapport entre les moyens engagés et l'activité développée ou les résultats obtenus.
Le dialogue de gestion suppose, pour être véritablement fructueux sur le terrain, l'association et la mobilisation des personnels, qui est bien le facteur-clé d'une diffusion d'une culture de performance parmi l'ensemble des agents publics. Des programmes de formation ont ainsi été engagés dans les différents ministères pour que les agents publics s'adaptent aux changements induits par la réforme budgétaire.
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Ainsi, se met en place le cadre juridique et administratif qui doit donner corps au principe posé par l'article XV de la Déclaration des droits de l'homme et du citoyen du 26 août 1789 selon lequel « la société a le droit de demander compte à tout agent public de son administration ».
Les administrations publiques doivent rendre compte de leur gestion au Parlement qui va ainsi disposer des moyens de suivre l'emploi des fonds publics, au regard des objectifs à atteindre, sur la base d'indicateurs précis, fiables et objectifs.
* 140 Ibid.