3. La recherche d'une organisation efficiente
Nommé pour quinze ans, le Comptroller General du GAO a la faculté de conduire des réformes internes de grande ampleur.
Le nouveau Comptroller General a ainsi achevé en l'an 2000 une profonde refonte de l'organigramme du GAO, désormais construit autour de directions thématiques multidisciplinaires appuyées par des équipes support transversales (notamment en matière d'informatique, de stratégie, de méthodologie et de contrôle de qualité). Cette organisation est susceptible de favoriser à la fois une meilleure programmation et une plus grande réactivité de l'institution.
Le développement de la réflexion sur ses missions et de sa programmation stratégique a par ailleurs permis au GAO de s'efforcer renforcer la coordination de ses travaux avec les autres agences du Congrès, notamment le CRS et le CBO, ainsi qu'avec les inspections internes des agences et des départements fédéraux, afin d'éviter la duplication des études ou des contrôles, à l'instar de l'initiative récemment engagée en France par la Cour des Comptes consistant à transmettre son programme de travail détaillé aux corps d'inspection de l'Etat, et, à terme, à ajuster les cycles de contrôle afin d'éviter le chevauchement des missions.
Les exemples détaillés dans les chapitres précédents ont toutefois montré que les agences du Congrès partent en l'espèce « de très loin », et sans doute de plus loin que les corps de contrôle français : il est notamment arrivé au GAO et au CBO de conduire simultanément des études sur des sujets identiques, et les deux institutions se sont récemment dotées de modèles de long terme très proches et largement redondants. En outre, cette volonté de coordination semble à ce jour mollement partagée par le CBO, qui se sent sans doute investi d'une légitimité supérieure dans son propre champ de compétences.
Enfin, on peut noter que le GAO, qui dispose de son propre centre de formation interne , a toujours accordé une importance majeure à la formation continue de ses employés. Conformément aux principes énoncés dans le livret des « règles généralement acceptées pour l'audit des administrations publiques », le GAO offre ainsi à ses cadres au moins 80 heures de formation tous les deux ans, non seulement afin de renforcer leurs compétences techniques, mais aussi afin de stimuler leurs qualités d'expression écrite ou orale, de développer leurs aptitudes au management et de promouvoir l'esprit et les valeurs « maison ». Dans le cadre de son programme stratégique, le GAO s'est d'ailleurs engagé dans une approche systématique de bilans de compétences et de rapprochement des compétences disponibles de celles qui sont anticipées comme nécessaires.