c) La faiblesse de la marge de manoeuvre budgétaire
A en juger notamment par les débats des conseils d'administration, il semble que, si la Villa n'a eu que peu à souffrir des restrictions de crédits du début de la précédente décennie, on assiste à une certaine réduction de la marge de manoeuvre des gestionnaires pour une série de raisons : faiblesse et précarité des ressources propres, fin des facilités en matière d'emplois.
(1) Les effets limités des restrictions de crédits des années 1990
La Villa Médicis s'est en fait trouvée largement épargnée par les effets des mesures d'austérité du milieu des années 1990 dans la mesure où la dévaluation de la lire lui a permis d'absorber les prélèvements opérés au titre de la régulation budgétaire.
En revanche, les mouvements monétaires ont posé des problèmes au cours de l'année 1990, puisque si, comme on l'a vu, la tendance était plutôt favorable dans la première moitié de la période, on a pu constater une augmentation à partir de 1996 qui n'a pas été sans inquiéter certains membres du conseil d'administration de l'Académie.
(2) La fin des facilités en matière d'emploi
La situation est, comme on l'a noté dans l'analyse des dépenses de personnel, relativement tendue en ce qui concerne les emplois.
Par le passé, la Villa a pu bénéficier de l'apport des volontaires du service national , ainsi que de prestations fournies dans le cadre de contrats précaires.
Pour continuer d'agir, il lui faut maintenant parfois « jongler ». Ainsi le présent directeur a-t-il dû, face à l'impossibilité d'obtenir deux emplois jeunes, financer la charge induite par prélèvements sur le crédit des activités cinématographiques. On remarque également que le recrutement - sans pour autant disposer de l'emploi budgétaire correspondant - d'un chargé de mission pour la musique et le projet apparemment fin 2000 de voir ses compétences étendues à l'ensemble de la première section dans un contexte marqué par une certaine méfiance des pensionnaires à l'encontre de cette initiative, a évolué, en 2001 vers une nouvelle architecture, organisée autour de deux axes : un chargé de mission à mi-temps pour les activités musicales, à la fois pour le suivi des pensionnaires et l'élaboration des projets musicaux, et un autre poste à temps plein pour le secteur des arts visuels 17 ( * ) .
(3) Les ressources propres facteur de précarité ?
D'une façon générale, l'importance des ressources de mécénat, est à la fois un facteur et un indice du dynamisme de l'institution, bien qu'elle puisse créer une certaine forme de fragilité, ainsi qu'a pu le souligner M. Jean-Philippe Lecat, ancien ministre, conseiller d'État, président du conseil d'administration. Dès 1993 d'ailleurs, le directeur de l'époque M. Jean-Marie Drot s'inquiétait du recul du mécénat italien.
On a constaté, effectivement, au milieu des années 1990, un tassement des recettes de mécénat . Cette évolution est à l'origine de l'augmentation, notée plus haut, du taux de subvention qui tend à retrouver le niveau, proche de 90 %, des années 1970 et du début des années 1980.
En revanche, depuis 1997, on assiste, grâce au dynamisme de la direction actuelle, à une augmentation continue des ressources propres.
EVOLUTION DES RESSOURCES DE MECENAT
|
Ressources propres |
Mécénat
|
TOTAL |
|
|
1991 |
4.798.377,00 |
1.111.200,00 |
5.909.577,00 |
|
1992 |
3.290.839,00 |
890.686,00 |
4.181.525,00 |
|
1993 |
2.341.068,00 |
834.800,00 |
3.175.868,00 |
|
1994 |
2.511.525,44 |
930.755,00 |
3.442.280,44 |
|
1995 |
1.984.991,43 |
1.940.000,00 |
3.924.991,43 |
|
1996 |
2.435.736,35 |
1.367.700,00 |
3.803.436,35 |
|
1997 |
3.043.132,23 |
2.238.198,35 |
5.281.330,58 |
|
1998 |
3.946.648,20 |
2.239.386,42 |
6.186.034,62 |
|
1999 |
3.063.817,57 |
3.223.335,40 |
6.287.152,97 |
|
2000* |
2.870.500,00 |
4.400.000,00 |
7.270.500,00 |
* Provisoire
L'administration a d'ailleurs désormais recours aux services de professionnels spécialisés pour la recherche de mécénat, ce qui est de nature à régulariser la ressource sans garantir pour autant l'indépendance de la politique de la Villa, qui doit alors compter avec les contraintes de ses partenaires, comme cela été le cas avec la Fondation Getty. La direction de la Villa a tenu à préciser à votre rapporteur spécial que ses divers partenaires, malgré les engagements financiers considérables de certains d'entre eux, ont toujours respecté la liberté totale de programmation de l'institution.
Une façon de rendre l'institution plus « manoeuvrante » serait sans doute de proposer d'augmenter les crédits affectés à l'institution. Mais la commission des finances ne saurait se contenter d'une solution à l'évidence irréaliste et qui ne résoudrait sans doute aucun des problèmes existentiels de la Villa Médicis.
C'est dire que toutes les solutions et toutes les pistes ouvertes doivent être, pour l'essentiel, financées par des redéploiements .
Créer des postes de chargé de mission, accueillir des hôtes en résidence rémunérés comme le sont des « visiting professors » dans les grandes fondations ou universités américaines, sont peut-être envisageables mais uniquement à enveloppe constante.
La redéfinition de la vocation de la Villa suppose des modes d'action nouveaux qui ne sont pas finançables en l'état actuel des choses. Elle passe alors par la remise en question de certaines dépenses, et en premier lieu, des dépenses de rémunération d'un personnel, qu'il faudrait redéployer ou dont il faut, éventuellement, envisager de faire évoluer le contenu des postes.
* 17 La conclusion de cette expérience serait tirée fin 2001.