C. MIEUX GÉRER LE RISQUE
L'existence d'un véritable dialogue entre le client et l'industriel doit permettre de mieux gérer le risque.
1. Identifier conjointement les risques en amont
a) Prévoir en amont des études de réduction du risque, financées le cas échéant par les Etats
Tout d'abord, les risques doivent être conjointement identifiés avant la signature du contrat, afin de déterminer la manière de les gérer s'ils devaient se concrétiser.
Il devient alors possible de prévoir, dans le contrat, que les délais sont suspendus, si un risque majeur se concrétise dans certaines conditions.
Cela implique de réaliser en amont des programmes de réduction de risque. En France, ces programmes sont souvent désignés sous le nom de « programmes d'étude amont » (PEA).
L'usage est que de tels programmes sont financés par le client. On a vu qu'une des causes mises en avant par AMSL pour justifier le retard de l'A400M est l'absence de telles études en amont financées par les Etats.
L'absence d'une telle identification préalable des risques a deux effets :
- tout d'abord, elle complique la gestion des problèmes susceptibles de survenir ;
- ensuite, elle crée une certaine propension dans l'entreprise à ne pas informer la hiérarchie et le client des difficultés rencontrées.
Si on se cache la vérité, on a du mal à identifier les problèmes et à les faire remonter le long de la chaîne de commandement et a fortiori à les annoncer au client.
Cet effet indirect consistant à se dissimuler la vérité, dont il n'est pas exclu qu'il joue encore, peut avoir des effets encore plus négatifs que l'effet direct consistant à ne pas savoir réaliser la prestation.
b) Réaliser un « benchmarking »
Il s'agit de déterminer si les engagements demandés dans le contrat sont conformes aux meilleures pratiques de la profession. Identifier le risque est encore plus important que de le réduire. Si on prend des risques que l'on ne connaît pas, c'est parce que l'on n'a pas le niveau pour les identifier.
L'identification des risques peut se faire par le « parangonnage » ou « benchmarking ». Par exemple : s'il faut dix ans à Dassault pour mettre en place des systèmes de mission permettant le suivi de terrain en vol à basse altitude, est-il raisonnable de s'engager à produire un tel système en cinq ans ? Si oui, pourquoi ?
Il s'agit ensuite d'identifier quel est l'état de l'entreprise par rapport au standard de l'industrie. S'il y a des engagements contractuels que, dès l'origine, on ne sait pas satisfaire, on court un risque.