2. Les groupes de projet transversaux
a) Un rôle d'assistance
Si les groupes de projet transversaux sont bien des groupes de projet avec leurs réflexions et leurs dynamiques propres, ils présentent toutefois des caractéristiques particulières et apparaissent à certains égards comme des « primi inter pares ». En effet, ils sont chargés d'apporter une assistance aux autres groupes de projet et exercent sur eux une forme de « tutelle », dans la mesure où leurs chefs siègent au secrétariat des groupes de projet.
Les liens entre les groupes de projet « sectoriels » et les trois groupes de projet « transversaux » diffèrent suivant le groupe transversal considéré et l'état d'avancement des travaux.
Si l'on considère par exemple le groupe Isis , le chef de projet du groupe Europe a directement participé à ses travaux et a dirigé l'un des ateliers mis en place au cours de la phase initiale. Le groupe Aleph a, quant à lui, apporté un soutien méthodologique à la mise en place du groupe et joue un rôle important de soutien dans la phase finale de rédaction du rapport.
b) La place particulière du groupe Aleph
Le groupe Aleph occupe lui-même une place particulière dans la mesure où la prospective constitue son champ de réflexion et où il apporte une aide méthodologique aux autres groupes, en leur proposant notamment une formation à la démarche prospective. Le groupe suit également l'état d'avancement des travaux des différents groupes de projet et les difficultés qu'ils peuvent rencontrer.
Par ailleurs, ce groupe de projet anime le réseau interministériel de prospective, qui rassemble des membres des cellules prospectives des différents ministères. Ce réseau a vocation à favoriser les rencontres et à créer une sorte de culture commune de la prospective. Le groupe Aleph entretient également des liens avec les réseaux d'entreprises privées de prospective.
3. Des points à clarifier
Au vu des réunions auxquelles votre rapporteure spéciale a assisté, différents points lui paraissent devoir être clarifiés à l'avenir.
a) Une certaine hétérogénéité des méthodes de travail
On observe tout d'abord une certaine hétérogénéité des méthodes de travail entre les groupes de projet, notamment dans la manière d'impliquer les différents membres : si certains produisent directement des écrits alimentant la réflexion du groupe, d'autres « se contentent » de réagir aux écrits du chef de projet.
Celui-ci dirige son groupe comme il l'entend et est jugé sur les résultats. Il n'est dès lors pas surprenant que les manières de conduire les projets diffèrent suivant les individus.
Pour autant, il paraît important à votre rapporteure spéciale d'harmoniser les méthodes de travail des différents groupes de projet, afin d'asseoir la crédibilité et le « style » du Plan et de disposer d'éléments comparatifs indissociables de l'évaluation .
Le commissaire adjoint au Plan, M. Frédéric Tiberghien, a indiqué à votre rapporteure spéciale que les chefs de projet de la « deuxième vague » seraient davantage encadrés. Des réflexions sont actuellement menées afin de définir des critères de sélection des chefs de projet et de leur accorder des formations adaptées comprenant différents modules : démarche prospective et dernières théories relatives à l'Etat stratège, conduite de projet, animation d'un groupe, rôle d'un chef de projet...
b) Quelle approche de la prospective ?
En lien avec la remarque précédente, la conception de la démarche prospective soulève une interrogation. Certains chefs de projet estiment qu'ils font de la « prospective concertée » avec les différents membres du groupe, tandis que d'autres chefs de projet rejettent cette notion et revendiquent le fait de ne pas rechercher le consensus.
Votre rapporteure spéciale a pu constater que des résistances ou des tensions apparaissaient parfois au sein des groupes. Elle a notamment relevé, dans les groupes qu'elle a observés, les réticences de certaines administrations centrales à accepter certaines pistes de réflexion, voire plus simplement à coopérer lorsque des cellules de réflexion d'un ministère travaillaient sur un thème très voisin de celui traité par le groupe de projet, et ce alors même que le ministère était représenté au sein du groupe. Le positionnement du Commissariat général du Plan doit, de ce point de vue, être clarifié et un modus vivendi doit être trouvé avec les administrations de l'Etat et, plus généralement, avec les personnes participant aux travaux des groupes de projet.
Dans certains cas, les tensions sont parfois très vives. Votre rapporteure spéciale a ainsi observé qu'un désaccord de fond persistait au sein du groupe Déméter sur le champ même de réflexion du groupe et ses implications. Ce désaccord avait même entraîné la démission (temporaire) d'un membre du groupe. Si le consensus n'est pas forcément recherché, la voie semble toutefois étroite, dans la mesure où des démissions de ce genre risqueraient de nuire à la crédibilité des travaux des groupes de projet. C'est la raison pour laquelle la manière de concevoir la démarche prospective devra à l'avenir être clarifiée.
Cette question est encore rendue plus complexe lorsque l'on considère les commandes extérieures, par exemple d'un ministre, qui sont traitées en priorité. Les travaux peuvent alors s'écarter de la démarche prospective pure pour s'apparenter davantage à une aide à la décision ou à un travail de prévision. S'il paraît difficile de porter un jugement définitif sur ce point, il paraît essentiel de mener une réflexion sur le traitement des commandes extérieures au regard des objectifs propres et de la spécificité de la démarche du Commissariat général du Plan.