CHAPITRE IV
L'ACTION CULTURELLE FRANÇAISE A
L'ÉTRANGER
La
Direction Générale de la Coopération Internationale et du
Développement (DGCID) a été créée le
1
er
janvier 1999, et est organisée en quatre directions
sectorielles issues des deux ministères : développement et
coopération technique, coopération culturelle et français,
coopération scientifique, universitaire et de recherche, audiovisuel et
techniques de communication.
Les crédits mis en oeuvre par la DGCID progressent de 0,1 %,
passant de 9.232 à 9.240 millions de francs.
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Direction de la coopération internationale et du développement (DGCID) |
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Direction de la stratégie, de la programmation et de l'évaluation |
Direction du développement et de la coopération technique |
Direction de la coopération culturelle et du français |
Direction de la coopération scientifique, universitaire et de recherche |
Direction de l'audiovisuel et des techniques de communication |
I. L'ACTION AUDIOVISUELLE EXTÉRIEURE
A. LA CROISSANCE DES MOYENS DE TV5
Le
ministère des affaires étrangères a engagé, au
printemps 1998, une rénovation profonde de la politique audiovisuelle
extérieure de la France. La réforme est guidée par le
choix d'un opérateur unique, et d'une présidence commune pour TV5
et CFI, afin de mieux coordonner les actions et de favoriser la recherche de
synergies entre les deux entreprises.
Les subventions aux opérateurs de l'action audiovisuelle
extérieure s'établissent en 2000 à 1,065 milliard de
francs, en augmentation de 2,4 %.
La refonte complète de la grille de programmation de TV5, et le
recentrage de l'activité de CFI sur sa mission de banque de programmes,
rend les deux entreprises complémentaires. CFI envoie des extraits de
programmes aux décideurs étrangers, et assure le transport de
ceux-ci lorsque des contrats sont conclus. La concurrence entre les deux
acteurs ne perdure en Afrique, où CFI dispose d'une chaîne
spécifique, CFI Chaîne, dont l'existence se justifie par le
fossé existant entre la demande et l'offre télévisuelle en
Afrique francophone. CFI Chaîne utilise les programmes de sa propre
banque, ce qui permet une meilleure utilisation des fonds publics. La refonte
des grilles de programmes a privilégié une programmation
complémentaire entre les deux chaînes, entraînant une forte
croissance de l'audience de CFI.
TV5 a accru la place de l'information dans la grille et sa capacité
à couvrir l'information internationale 24 heures sur 24. Le
développement de la politique de sous-titrage permettra d'élargir
l'audience de la chaîne à un public francophile. La politique de
différenciation du contenu des programmes et des horaires de diffusion
selon les zones géographiques est également amplifiée.
Ainsi, les nouvelles grilles de programmes prévoient pour chacun des
signaux, la multidiffusion quotidienne (5 passages) d'une oeuvre de fiction,
permettant une croissance importante de l'audience pour un coût
limité.
Cette orientation stratégique est rendue possible par l'utilisation des
technologies numériques. La mise en place d'un serveur numérique
permettant de diffuser cinq programmes distincts dans le monde
représente une économie de 25 millions de francs par rapport
à l'installation d'une régie analogique, et une économie
de fonctionnement de 5 millions de francs en année pleine,
liée à la disparition des frais de copie et de stockage des
cassettes. Cette innovation permettra la poursuite de la régionalisation
des signaux, avec un découplement du signal Europe entre l'Europe
francophone et le reste du continent, permettant d'améliorer les
programmes diffusés sur l'Europe, car de nombreux produits
récents sont indisponibles sur la zone francophone, qui constitue leur
marché principal.
TV5 effectue un effort de marketing important afin de rajeunir son image et
d'assurer une meilleure cohérence entre la programmation et les attentes
des différents publics. Le regroupement de CFI et de TV5 a permis de
dégager des synergies et des économies d'échelles pour le
marketing des produits à l'étranger.
L'introduction de la publicité en 1999 vise à moderniser et
dynamiser l'image de TV5, à offrir une visibilité à la
créativité francophone s'exprimant à travers les messages
publicitaires, et à accroître les revenus de la chaîne par
une nouvelle source de financements. Ces ressources supplémentaires ne
représenteront cependant qu'un revenu marginal pour l'entreprise, avec
des objectifs de recettes de 6 millions de francs en 1999 et de
12 millions pour l'année 2000.
La réforme de TV5, seule télévision francophone
opérant sur le marché international, obtient des résultats
positifs, avec une extension de la diffusion des programmes et une croissance
importante de l'audience. Le repositionnement de TV5 renforce son
identité propre, qui est indispensable dans un marché où
le développement des technologies numériques provoque un
développement rapide du nombre de chaînes..
Le développement de TV5 est malheureusement fortement contraint par la
structure spécifique de la chaîne, dont la diffusion pour
l'Amérique est assurée à partir du Québec, et sous
la direction des Canadiens. Cette situation conduit à un
développement à deux vitesses de la chaîne, TV5
Amérique n'ayant pas repris à son compte les innovations mises en
oeuvre pour le reste du monde. Les résultats en terme d'audience de TV5
sont catastrophiques aux Etats-Unis, et diminuent de manière
régulière en Amérique latine.