B. L'AVENIR DES ACTIVITÉS D'EXPERTISE ET D'ESSAI ET DES ACTIVITÉS INDUSTRIELLES DE LA DGA
La réforme de la DGA touche également les différentes structures au travers desquelles elle intervient comme opérateur, dans le domaine des expertises et des essais et dans le domaine industriel, principalement de construction navale.
1. Les centres d'expertise et d'essais
Les
23 centres
de recherche et d'études,
d'évaluation, d'expertise et d'essais qui dépendaient jusqu'alors
de diverses direction ont été
regroupés
depuis
cette année au sein de la Direction des centres d'expertise et d'essais,
de manière à séparer nettement ces organismes,
considérés désormais avant tout comme des prestataires de
service, des directions chargées de la conduite des programmes.
Dans le cadre de l'objectif de diminution de 30 % du coût d'intervention
de la DGA, les centres d'expertise et d'essais se voient assigner une
amélioration de leurs performances et de leur productivité et un
effort de réduction des coûts.
Les effectifs, actuellement au nombre de 12 000 personnes pour l'ensemble des
centres, devraient diminuer, notamment par utilisation des procédures de
reclassement dans les armées.
Un effort important est également demandé aux centres d'expertise
et d'essais pour réduire leurs dépenses de fonctionnement courant
et pour mettre en commun leurs moyens et regrouper les approvisionnements.
D'une manière générale, le regroupement des centres sous
l'autorité d'une direction unique doit permettre une meilleure
coordination de leurs moyens, de leurs investissements et de leurs
activités.
Sur ce plan du rôle des centres d'expertise et d'essais, deux
orientations sont retenues :
- la contractualisation des relations entre les directions de programme de la
DGA et les centres, afin de mieux maîtriser le coût des prestations,
- la diversification des activités par la recherche de commanditaires
extérieurs à la défense, soit dans le secteur civil, soit
à l'étranger.
Enfin, le passage des centres d'expertise et d'essai sous compte de commerce
est évoqué sans que son principe soit actuellement
approuvé. Une telle décision entraînerait des
conséquences importantes pour des centres dont les missions
d'études au profit de l'Etat ne peuvent entièrement être
assimilées à de simples prestations de service.
2. Le service de la maintenance aéronautique
Depuis cette année, le service de la maintenance
aéronautique regroupe les trois ateliers industriels de
l'aéronautique de Bordeaux, Clermont-Ferrand et Cuers-Pierrefeu. Ces
ateliers assurent environ 40 % de la maintenance industrielle des
aéronefs militaires, et interviennent dès lors que celle-ci
requiert des moyens importants.
L'atelier de Bordeaux est spécialisé dans la maintenance de la
réparation des moteurs d'aéronefs, celui de Clermont-Ferrand dans
la maintenance et la réparation des aéronefs de l'armée de
l'air et des hélicoptères de l'armée de terre, et celui de
Cuers-Pierrefeu se consacre aux appareils de l'aéronautique navale.
Au 31 décembre 1996, les effectifs du service de la maintenance
aéronautique s'élevaient à 3 600 personnes, dont 1 190
à Bordeaux, 1 323 à Clermont-Ferrand et 1 087 à
Cuers-Pierrefeu. Au 30 juin 1997, ils avaient été ramenés
à 3 554 personnes, la diminution des effectifs du service étant
liée à la réduction de format des armées mais aussi
à l'amélioration de la conception et de la fiabilité des
appareils.
Aussi les ateliers industriels de l'aéronautique sont-ils
confrontés à une diminution de leur plan de charge.
3. La Direction des constructions navales
La mise en oeuvre de la réforme de la Direction des
constructions navales (DCN) s'est poursuivie en 1997.
La séparation des activités dites " étatiques "
et des activités industrielles a été menée à
bien. La DCN assure désormais l'ensemble des fonctions industrielles de
construction navale alors que les fonctions de maîtrise d'ouvrage qu'elle
exerçait relèvent désormais de la direction des
systèmes d'armes, et plus précisément du service des
programmes navals. Par ailleurs, les centres d'expertise de la DCN sont
désormais rattachés à la Direction des centres d'expertise
et d'essais.
Cette séparation des activités industrielles et étatiques
se traduit par un transfert de personnels jusqu'alors inclus dans le compte de
commerce en zone budgétaire. Ce transfert touche 2 026 personnes dont
856 ouvriers, 445 officiers, 50 sous-officiers, et 675 civils titulaires ou
contractuels.
L'
adaptation des effectifs au plan de charge
s'est poursuivie, par le
biais de départs anticipés, de dégagement des cadres pour
les ouvriers, de cessations anticipés d'activité pour les
fonctionnaires, de départs volontaires indemnisés, de
détachements et mises à disposition ou de mutations dans les
armées.
S'ajoutant aux départs naturels, ces mesures devraient permettre de
ramener l'effectif de la DCN à 19 800 personnes pour 1997
, soit
environ 2 000 de moins qu'au début de l'année.
Les mesures incitatives devraient concerner au cours de l'année 1 465
personnes et se répartir de la façon suivante : 459
dégagements de cadres, 21 cessations anticipées
d'activité, 157 indemnités de départ volontaire, 785
mutations dans les armées et 43 détachements et mises à
disposition.
S'agissant des mutations dans les armées et les services communs, au 30
septembre 1997, 1 125 dossiers de mutation avaient été
élaborés et 853 avaient été acceptés par les
organismes d'accueil, principalement la Marine.
Le fonds d'adaptation industrielle, imputé sur le budget de la Marine,
et doté de 327 millions de francs, a permis de financer le
dégagement de cadres (230 millions de francs), les départs
volontaires (50 millions de francs) et les mutations dans les armées (50
millions de francs).
A la date de rédaction du présent rapport, l'objectif de
diminution des effectifs de la DCN pour 1998 n'avait pas encore
été fixé et il dépendait à la fois des
perspectives d'évolution du plan de charge, des contrats à
l'exportation et d'éventuelles adaptations du dispositif de
formation-mobilité.
A cet égard, votre rapporteur souhaite souligner que les
mutations de
personnels des arsenaux vers les armées
, principalement la Marine,
ont été réalisées en nombre satisfaisant en 1997
mais risquent de s'avérer insuffisantes en 1998. En effet, on constate
une certaine distorsion entre les postes proposés dans les
armées, souvent pour remplacer les appelés du contingent, et les
qualifications des personnels de la DCN. Par ailleurs, ces postes peuvent
être géographiquement éloignés des
établissements de la DCN et l'on constate déjà que la
Marine n'a pu pourvoir des emplois proposés aux ouvriers des arsenaux
à Toulon ou à Paris. Fondées exclusivement sur le
volontariat, les mutations vers les armées pourraient donc être
plus difficiles en 1998, l'essentiel des potentialités ayant
été réalisé en 1997. Aussi faudrait-il sans doute
envisager une adaptation du dispositif à partir de l'an prochain.
Parallèlement à l'adaptation de ses effectifs, la DCN
redéfinit son mode de fonctionnement afin de le rapprocher de celui
d'une entreprise. L'aspect essentiel de cette évolution consiste
à contractualiser l'ensemble des projets avec le service des programmes
navals.
Enfin, l'un des objectifs majeurs de la DCN pour les années à
venir consiste à diversifier des activités et à
conquérir des marchés à l'exportation.
En ce qui concerne la diversification, une première expérience
est actuellement en cours avec la construction de plates-formes
pétrolières offshore.
La DCN a par ailleurs enregistré des
résultats significatifs
à l'exportation
, des contrats ayant été conclus ou
étant en cours de conclusion avec Taïwan pour la fourniture de
frégates proches du type La Fayette, avec l'Arabie saoudite pour une
frégate et des matériels de défense antiaérienne et
anti-sous-marine, avec la Norvège pour le nouveau système de
combat des patrouilleurs de la Marine norvégienne et avec le Chili pour
la fourniture de deux sous-marins à propulsion classique de type
Scorpène, réalisés avec le chantier espagnol Bazan.
La poursuite de cet effort à l'exportation est absolument indispensable
pour redresser la situation de la DCN et favoriser un plan de charge compatible
avec l'évolution des effectifs.
Votre rapporteur ne peut que vivement déplorer la décision
inscrite dans le projet de loi de finances rectificative pour 1997 de
reverser au budget général l'excédent financier de 1,4
milliard de francs
réalisé par la DCN sur le contrat de vente
de frégates à Taïwan. Cette mesure est critiquable à
plusieurs titres :
- elle pénalise la DCN alors que celle-ci est aux prises avec des
difficultés considérables liées à
l'évolution de son plan de charge,
- elle va à l'encontre du nécessaire encouragement de
l'exportation, en privant la DCN des fruits de ses succès sur les
marchés à l'étranger,
- elle provoque un déséquilibre financier, lié notamment
au fait que les bénéfices réalisés sur le contrat
concerné compensaient les pertes subies sur d'autres activités,
déséquilibre qu'il faudra bien redresser.
D'une manière plus générale, on peut s'étonner de
voir appliquer à un secteur en crise une pratique
généralement réservée aux entreprises publiques
dégageant d'importants bénéfices.