C. L'ADAPTATION À LA LOLF
1. Une réorganisation administrative effective depuis le 1er janvier 2006
La réorganisation de l'administration centrale est effective depuis le 1 er janvier 2006 , en application du décret n° 2005-1795 et de l'arrêté datés du 30 décembre 2005.
L'administration centrale du ministère comprend aujourd'hui la direction des sports (DS), la direction de la jeunesse et de l'éducation populaire (DJEP), la direction de la vie associative, de l'emploi et des formations (DVAEF) et la direction des ressources humaines, de l'administration et de la coordination générale (DRHACG). L'inspection générale de la jeunesse et des sports, le haut fonctionnaire de défense, le bureau du cabinet et le bureau de la communication sont directement rattachés au ministre.
Par ailleurs, de nouvelles missions auprès des directions ont été constituées, notamment dans le domaine budgétaire, et un département de la modernisation de l'Etat et de la coordination générale (DEMOC) a été mis en place au sein de la DRHACG. Ce département est principalement chargé :
- d'une part, de la mise en oeuvre des actions telles que les audits de modernisation, les mesures d'amélioration des relations avec les usagers dans le cadre de la charte Marianne, ou encore la réforme territoriale de l'administration de l'Etat ;
- d'autre part, de la coordination, tant au sein de l'administration centrale qu'avec le réseau des services déconcentrés et des établissements. Il est le correspondant ministériel du ministère chargé de la réforme de l'Etat.
En outre, le ministère a dit à votre rapporteur spécial avoir engagé une réflexion sur des synergies d'actions entre les directions régionales, les directions départementales et les CREPS. Cette démarche s'inscrit dans le cadre du renforcement du niveau régional de l'administration déconcentrée. En tant que responsables de budgets opérationnels de programmes, les directeurs régionaux doivent mettre en oeuvre, à ce titre, un dialogue permanent avec les directeurs départementaux et les chefs d'établissement.
2. La LOLF sur le terrain
a) Un effort de formation payant pour près des trois quarts des agents
D'après les éléments que votre rapporteur spécial a pu obtenir, le ministère estime avoir fourni un effort considérable de formation à la LOLF au sein de ses services. Il souligne ainsi que près des trois quarts de ses agents ont suivi au moins une fois une formation aux concepts de la LOLF . De plus, 85 % des services ont été formés à la prise en main des maquettes des budgets opérationnels de programmes (BOP) selon une logique « métiers ».
Selon le ministère, ces efforts ont, pour l'essentiel, payé.
En effet, la nouvelle nomenclature à 3 dimensions a été bien comprise par les services , ce qui a facilité la programmation des activités dans les BOP. Ceci peut amener à considérer que l'architecture des 3 programmes donne satisfaction et permettra sans doute de procéder à une analyse pertinente des coûts . Par ailleurs, le ministère constate que, pour le volet budgétaire, hors titre 2 relatif au personnel, rares sont les responsables de BOP à s'être écartés de la référence aux crédits notifiés en 2005, la plupart ayant suivi les éléments de cadrage budgétaire de façon précise en distinguant les dépenses dites « obligatoires » des autres dépenses. Ce point a été souligné comme positif par les contrôleurs financiers locaux.
De plus, les services se sont approprié la gestion renouvelée des effectifs et des dépenses de personnel qu'a induit la LOLF pour nombre d'entre eux , en particulier le fait que la gestion du titre 2 inclut l'ensemble des composantes de la masse salariale (rémunérations, indemnités, cotisations et prestations sociales).
En conséquence, les BOP de la mission ont été dans l'ensemble, validés parmi les premiers et leurs qualités formelles ont été reconnues, notamment par plusieurs préfets .
b) Des efforts restent à faire sur plusieurs points
Malgré ces points positifs, votre rapporteur spécial a obtenu des éléments montrant que des progrès restent à accomplir sur plusieurs points quant à la bonne application de la LOLF sur le terrain.
En premier lieu, l'absence quasiment généralisée d'objectifs complémentaires ou intermédiaires dans les BOP révèle la difficulté des services à s'approprier la démarche de performance dans sa globalité . Cela risque de rendre délicate l'analyse des BOP, dont l'évaluation de la performance se fera donc a minima en 2007. Ainsi, comme l'indique le ministère, l'intégration des leviers d'action et la fixation de valeurs cibles associés à des indicateurs pertinents restent à inscrire dans le travail pour l'année 2007 et devront trouver leur traduction concrète dans les prochains plans d'actions.
Ensuite, l'absence , au moment de l'élaboration des BOP du programme « Conduite et pilotage de la politique du sport, de la jeunesse et de la vie associative », d'un outil de prévision et de gestion fiable et performant a entraîné , du point de vue des services, des difficultés dans la définition et la maîtrise de leur prévision en ETPT et en masse salariale . Le ministère compte sur l'adoption d'un nouvel outil l'outil pour apporter une réponse à l'exigence de précision et en la matière.
Enfin, selon les propres termes du ministère, le schéma d'organisation financière (SOF) s'est avéré être le volet le moins abouti des projets de BOP proposés par les responsables de BOP . L'administration centrale a réagi à cette situation, en faisant parvenir à ces responsables un SOF adaptable à chaque BOP. Ceux-ci ont pu être intégré par les responsables de BOP dans leurs nouveaux projets soumis à la validation finale des préfets, des contrôleurs financiers et des responsables de programmes.