B. UN DIALOGUE DIFFICILE AUTOUR DE LA COMPÉTITIVITÉ INTERNE D'AIR FRANCE
Air France-KLM doit poursuivre son adaptation à un environnement économique durablement incertain , alimenté par la concurrence du low-cost , des compagnies du Golfe et des autres modes de transport. La plupart des autres compagnies traditionnelles européennes ont déjà engagé ce mouvement. Si la crise que traverse actuellement Air France prend une telle ampleur, c'est parce qu'elle concerne un fleuron national auquel l'image de la France est intimement liée.
|
HISTORIQUE DE L'ÉTAT ACTIONNAIRE D'AIR FRANCE Air France est née en 1933 du regroupement de cinq compagnies aériennes françaises : Air Union, Air Orient, Société Générale de Transport Aérien (SGTA), la CIDNA et l'Aéropostale. La compagnie a été nationalisée en 1945 et devient en 1948, la compagnie nationale. En janvier 1999, le gouvernement ouvre le capital d'Air France en prévoyant de réduire progressivement la participation de l'État à 54,5 % . Le 6 mai 2004, lors de l' offre publique d'échange (OPE) d'Air France sur KLM , l'État français est dilué et voit sa participation passer de 54,5 % à 44,1 % ; l'État s'engage alors à réduire sa participation à environ 20% du capital, sans toutefois donner de calendrier. Le 9 décembre 2004, l'État français ramène finalement sa participation de 44,1 % à 23,2 %. En mars 2005, conformément à ce qu'il avait annoncé, l'État français ramène sa participation de 23,2 % à 18,6 % par cession de titres dans le cadre de l'opération réservée aux salariés (ORS) d'Air France-KLM, puis progressivement à 15,88 % en 2011 . Dernière opération en date, en mai 2015, afin d' assurer une minorité de blocage à l'assemblée générale et sécuriser l'obtention des droits de vote double , l'État a acquis 1,7% du capital du groupe Air France-KLM portant sa participation à 17,58 %. |
Le groupe Air France-KLM représente en effet 5,5 % du trafic international mondial en 2014 en passagers kilomètres transportés (contre 6 % en 2013) : il est le 2 ème transporteur aérien mondial pour le trafic de PKT à l'international après Emirates et devant United Airlines ; pour le trafic total de PKT (domestique et international), il se situe au 5 ème rang mondial, les quatre premières places étant occupées par trois groupes américains ( American Airlines , Delta Air Lines , United Airlines ) et par Emirates . Le groupe Air France-KLM est le 7 ème transporteur aérien mondial pour le trafic de fret derrière Fedex , Emirates , UPS , Cathay Pacific , Lufthansa et Korean Air en tonnes-kilomètres-transportées.
1. Le plan Transform 2015 a sorti Air France du risque financier majeur au prix d'une importante réduction des effectifs
a) Un plan dicté par l'urgence de la situation du groupe après la crise économique de 2008
Avec la contraction du transport aérien consécutive à la crise de 2008, la compagnie Air France s'était retrouvée dans une situation critique. L'année 2012 avait été particulièrement préoccupante avec une perte nette de près d'un milliard d'euros et un endettement dépassant les 6 Md€ .
Pour restaurer la rentabilité de l'entreprise, le conseil d'administration avait alors annoncé fin 2011 la mise en place d'un plan de redressement sur trois ans (2012-2014), destiné à restaurer la compétitivité grâce à une réduction de l'ordre de 10 % du coût unitaire hors carburant , à restructurer son activité court et moyen-courrier et à réduire son endettement (pour atteindre 4,5 Md€ contre 6,5 Md€ début 2012)
La première moitié des 2 Md€ d'autofinancement devait être atteinte par des mesures immédiates constituées notamment d'une politique de gel des augmentations générales des salaires en 2012 et 2013 chez Air France, de modération salariale chez KLM, de la poursuite du gel des embauches , d'une nouvelle réduction des frais généraux et d'une adaptation du réseau .
La seconde moitié consistait en un plan d'action en cinq axes .
- sur le secteur long-courrier , le groupe souhaitait retrouver une dynamique en ouvrant de nouvelles lignes , en améliorant sa gestion de la saisonnalité , en modifiant la configuration des cabines et en suspendant les liaisons sans perspective de rentabilité ;
- Air France-KLM souhaitait également améliorer le fonctionnement des services aux clients en aéroports et augmenter l'efficacité économique des escales ;
- pour ce qui est de l' activité cargo , le groupe envisageait d'accélérer ses efforts pour réduire les coûts et améliorer sa performance économique, malgré une stagnation du commerce mondial et une offre mondiale en forte surcapacité ;
- s'agissant de la maintenance , le groupe souhaitait améliorer l'efficacité économique de son activité « Équipements et Moteurs » et augmenter le chiffre d'affaires réalisé auprès de compagnies tierces. Il envisageait également d'optimiser la compétitivité du segment « Entretien Avions » en restructurant les activités hangars et en améliorant les coûts et modes de fonctionnement. Le groupe ne s'estimait plus suffisamment compétitif pour le « grand entretien », du fait des coûts de main d'oeuvre en Europe ;
- enfin, le groupe souhaitait restructurer l'activité court et moyen-courrier d'Air France autour d'un pôle exploité par une compagnie spécifique HOP! et d'un « pôle loisirs » tournée vers l'Europe et le bassin méditerranéen avec la compagnie Transavia France . La compagnie Air France entendait également augmenter le temps d'utilisation de ses avions et le temps de vol par rotation des équipages . Cela devait lui permettre de réduire sa flotte de 148 avions court et moyen-courriers à 115 environ (hors Transavia France ) à l'horizon 2014.
b) Une mise en oeuvre incomplète qui a cependant permis une amélioration structurelle du résultat d'exploitation
Sur le secteur long courrier, le déploiement des nouveaux produits et la stratégie de montée en gamme ont été un succès (nouvelles cabines World business class installées sur 22 avions de KLM, et lancement en juin 2014 du premier avion Air France équipé des nouvelles cabines). À partir de l'hiver 2014-15, des diminutions d'offre sont toutefois apparues, en particulier vers l'Asie, en grande partie du fait de la concurrence des compagnies du Golfe. La suppression de nouvelles lignes non rentables est à prévoir à compter de l'hiver 2015-2016.
L' activité cargo du groupe souffre du ralentissement des échanges mondiaux et de la situation globale de surcapacité durable, due à la croissance des flottes de gros porteurs dotés de grandes soutes et à la concurrence croissante du transport maritime. Après des résultats inférieurs aux prévisions en 2013, la poursuite de la dégradation des recettes en 2014 a amené le groupe à revoir à nouveau ses plans dans le cadre de Perform 2020 .
La restructuration de l'activité maintenance du groupe concerne le développement des activités à forte valeur ajoutée que sont les équipements ou l'entretien moteur. En 2014, le groupe a poursuivi le développement de cette activité, améliorant sensiblement sa rentabilité , avec un résultat d'exploitation de 140 M€.
Sur le secteur court et moyen-courrier d'Air France, les gains de productivité des personnels ont permis une réduction de la flotte avec un passage de 148 appareils exploités fin 2012 à 130 appareils à fin 2014. Les pertes de cette activité ont été réduites de plus de 350 M€ entre 2012 et 2014. Cette amélioration reste toutefois insuffisante par rapport aux objectifs fixés .
Sur les aspects sociaux , les mesures du plan Transform 2015 ont permis, dans le cadre d'un premier plan de départs volontaires (PDV), de réduire les effectifs d'Air France de 2 900 ETP de personnels au sol (2 700 prévus), 270 ETP de personnels navigants techniques (PNT) (300 prévus) et 470 ETP personnels navigants commerciaux (PNC) (500 prévus). Deux compléments ont été successivement ajoutés à ce PDV, l'un allant jusqu'au 31 mars 2015 et ayant permis une réduction des effectifs de 1 879 personnels au sol (1 826 prévus), 153 pilotes (350 prévus) et 600 PNC (700 prévus), l'autre allant jusqu'à fin décembre 2015 et portant sur 500 ETP personnels au sol et 300 PNC.
Globalement, les résultats du groupe Air France-KLM se sont améliorés, mais restent en net retrait par rapport aux objectifs . Le groupe considère néanmoins que le plan Transform 2015 a constitué une étape essentielle de son redressement : repositionnement réussi du produit et du service au client au meilleur niveau mondial, baisse des coûts unitaires de 8% entre 2011 et 2014, résultat d'exploitation de +123 M€ en 2014 (une fois l'impact des 14 jours de grève des pilotes au mois de septembre neutralisé).
2. Les résultats du groupe traduisent à la fois une amélioration et une grande fragilité
La part de marché du groupe sur les principaux faisceaux de trafic passagers de/vers la France baisse légèrement entre 2013 et 2014, passant de 39 % à 38 %. Elle reste forte sur les liaisons intérieures mais s'érode régulièrement : elle est de 73 % en 2014 contre 84 % en 2008. Pour le trafic international, la part de marché reste stable vers l'Amérique latine et l'outre-mer mais est orientée à la baisse vers toutes les autres destinations entre 2013 et 2014.
a) Les résultats 2014
Sur l'année 2014, le groupe Air France-KLM a transporté un total de 77,4 millions de passagers (+0,2 % par rapport à 2013). Le trafic du groupe a atteint 229,3 milliards de passagers-kilomètres transportés (PKT), soit une hausse de 0,5 % par rapport à 2013, pour une offre en sièges-kilomètres offerts (SKO) en baisse de 0,6 %. Le coefficient de remplissage du groupe s'est établi à 84,7 %, en hausse de 0,9 %.
Dans ce contexte, le chiffre d'affaires d'Air France-KLM s'élève à 24,9 Md€ en 2014 , en baisse de 2,4 % par rapport à l'année 2013. Le résultat d'exploitation du groupe affiche une perte de 129 M€ , contre un bénéfice de 130 M€ en 2013. L' impact de la grève de septembre 2014 , estimé à 425 M€, explique en grande partie ce résultat négatif.
VENTILATION DU CHIFFRE D'AFFAIRES D'AIR FRANCE-KLM
|
CA en M€ |
2013 |
Part dans CA total en 2013 |
2014 |
Part dans CA total en 2014 |
Variation |
|
Passagers réguliers |
19 176 |
75,1% |
18 695 |
75,0% |
-2,51% |
|
Autres recettes passagers |
936 |
3,7% |
875 |
3,5% |
-6,52% |
|
Fret |
2 619 |
10,3% |
2 509 |
10,1% |
-4,20% |
|
Autres recettes fret |
197 |
0,8% |
172 |
0,7% |
-12,69% |
|
Total transport aérien |
22 928 |
89,8% |
22 251 |
89,3% |
-2,95% |
|
Maintenance |
1 225 |
4,8% |
1 251 |
5,0% |
2,12% |
|
Autres |
1 367 |
5,4% |
1 410 |
5,7% |
3,15% |
|
Total chiffre d'affaires |
25 520 |
100% |
24 912 |
100% |
-2,38% |
Au total, le résultat net est en amélioration, mais reste négatif (-198 M€ contre -1 827 M€ en 2013). Les dettes nettes ont légèrement augmenté entre 2013 et 2014 pour s'élever à 5,4 Md€ (+1,1 %) et le ratio d'endettement (dette nette / EBITDA) est passé de 2,9 % à 3,4 %. Par conséquent, le désendettement s'effectue à un rythme plus lent qu'attendu , puisque l'objectif initial du plan Transform 2015 était d'atteindre 4,5 Md€ de dette nette à fin 2014.
En raison des pertes successives, la baisse des capitaux propres d'Air France-KLM, passés de 8-10 Md€ en 2007-2008 à 5-6 Md€ entre 2009 et 2011, s'accentue fortement ces dernières années : ils sont négatifs au 31 décembre 2014, et atteignent -671 M€ contre 2 245 M€ au 31 décembre 2013. Le groupe n'a toutefois pas de problème de liquidités : au 31 décembre 2014, la trésorerie s'élève à 3,55 Md€, avec des lignes de crédit entièrement disponibles à hauteur de 1,8 Md€ et une dette à court terme de 1,8 Md€.
b) Les résultats 2015
Le premier semestre 2015 est en retrait par rapport aux prévisions. Le groupe a enregistré un trafic passager de 37,8 millions de passagers (hors Transavia), stable par rapport au premier semestre de l'année 2014. De même, le coefficient de remplissage est stable à 83,8 %. Mais si la recette unitaire au passager-kilomètre transporté augmente de 1,7 % par rapport au premier semestre 2014, elle subit en réalité une baisse de 3,6 % à change constant . Le trafic cargo diminue quant à lui de 9,1 %, pour des capacités en baisse de 3,8 %, soit une baisse de 3,9 point du coefficient de remplissage qui s'établit à 60 %.
Au total, le chiffre d'affaires s'établit à 12,3 Md€, en hausse de 2,4 % mais le résultat d'exploitation reste négatif de 232 M€, en baisse de 12,1 % par rapport au 1 er semestre 2014 (- 207 M€). Les dettes nettes s'élèvent à 4,55 Md€ au 30 juin 2015, contre 5,41 Md€ au 31 décembre 2014 et les capitaux propres sont en amélioration à -212 millions d'euros.
Les chiffres du troisième trimestre, qui viennent d'être publiés, reflètent une légère amélioration au cours de l'été , portée par une moindre pression sur les recettes unitaires passagers et une baisse de la facture carburant. Sur le trimestre, le chiffre d'affaires est de 7,4 Md€ et le groupe dégage un bénéfice net de 480 millions d'euros, contre 86 millions un an plus tôt.
Pour autant, la réduction moins forte que prévue du coût par passager (-0,6 % pour un objectif de -1,5 %), liée au retard pris dans l'application des dernières mesures du plan Transform 2015 à l'absence de contribution significative des nouvelles mesures Perform 2020 chez Air France, ne laisse pas augurer une nette amélioration de la performance à moyen terme , à pression identique sur les recettes unitaires.
3. Le plan Perform 2020 vise le retour à la croissance mais se heurte à un dialogue social difficile
a) Un plan mal accueilli au moment de son annonce à l'automne 2014
Dans le prolongement du plan Transform 2015 qui a permis d'améliorer la situation de la compagnie sans pour autant lui permettre de renouer avec la rentabilité, la direction générale d'Air France-KLM a présenté le plan Perform 2020 en septembre 2014, qui vise le retour à la croissance.
|
LE CONTENU DU PLAN PERFORM 2020 PRÉSENTÉ LE 11 SEPTEMBRE 2014 Le groupe entend renforcer ses principaux atouts, à savoir son réseau, ses produits, ses marques, tout en ajustant son portefeuille d'activités. Les objectifs sont très ambitieux : retour sur capitaux propres entre 9 et 11 % en 2017 contre 3 % en 2013, croissance de l'EBITDA de 8 % à 10 % par an entre 2013 et 2017, ratio de dette ajusté sur EBITDA inférieur à 2,5 % contre 4,2 % fin 2013. Au niveau opérationnel, ce nouveau plan se traduit par : - le développement de l'activité « hub » s'appuyant sur une montée en gamme, une orientation client accrue, et le renforcement du portefeuille des partenariats stratégiques ; - une stricte discipline en termes de gestion des capacités , avec une croissance des capacités « passage » attendue de l'ordre de 1 à 1,5% sur la période 2015-2017 ; - la restructuration de l'activité point-à-point , avec l'objectif d'un retour à l'équilibre d'exploitation à l'horizon 2017 grâce à de nouvelles initiatives de restructuration du réseau et de réduction des coûts, ainsi que la mise en place d'une business unit unique regroupant HOP ! et le point-à-point d'Air France ; - l' accélération du développement d'Air France-KLM dans le marché du loisir en Europe, qui s'effectuera sous la marque Transavia à partir des deux compagnies existantes (Transavia France et Transavia Pays-Bas) ainsi que de nouvelles bases à créer dans d'autres pays européens ; l'objectif étant que Transavia s'impose parmi les acteurs low costs leaders du secteur en Europe à horizon 2017 , comptant plus de 20 millions de clients et opérant une flotte de 100 avions, la rentabilité d'exploitation étant attendue pour 2018 ; - la finalisation du repositionnement de l'activité cargo : la forte réduction de la flotte d'avions tout-cargo, de 14 avions en opération en 2013 à 5 avions fin 2016 devrait permettre à cette activité de retrouver l'équilibre d'exploitation en 2017 (contre 110 M€ de pertes en 2013 et -200 M€ en incluant les soutes) ; le groupe entend rester un acteur majeur du cargo en Europe grâce à son réseau de soutes très étendu, mais il ne sera plus exposé que de manière résiduelle (15% des capacités) à la forte volatilité de l'activité tout-cargo ; - la poursuite du développement de l'activité « maintenance » (résultat positif en 2013, à 120 millions d'euros, +12 %), notamment dans les moteurs et les équipements, y compris par des acquisitions ciblées. Sur le plan financier, le groupe entend poursuivre la réduction des coûts unitaires (à un rythme de 1 à 1,5% par an), la gestion ciblée des investissements et adopter une approche disciplinée des opportunités de développement. |
L'annonce de ce plan dans un contexte tendu, a entraîné une grève de pilotes d'une durée exceptionnelle (14 jours). Le bilan a fortement pesé sur les comptes de la compagnie, avec un impact estimé à 425 millions d'euros et une image sévèrement abîmée : 10 000 touristes ont dû annuler leurs vols et 30 000 voyages d'affaires ont été perdus. Un accord quadripartite entre Air France, Transavia et les SNPL des deux compagnies, a finalement été signé le 10 décembre 2014.
Le Syndicat national des pilotes de ligne (SNPL) souhaitait s'opposer aux délocalisations et aux transferts d'activités. Il réclamait notamment un contrat de travail unique pour les pilotes d'Air France et ceux de Transavia , ce qui revenait à supprimer l'intérêt même de l'activité low cost . La direction d'Air France-KLM n'a pas cédé sur ce point symbolique, et a proposé, à la place, un « bi-contrat » aux pilotes d'Air France. Les pilotes volontaires ont obtenu la possibilité d'opérer sur Transavia aux conditions d'utilisation et de rémunération de cette dernière , avec toutefois plusieurs avantages : le maintien simultané de leur contrat Air France (ce qui leur permet de passer d'une compagnie à l'autre sans compromettre leur avancement ni leur retraite), une prime de transfert de 35 000 euros, un « accord de périmètre » leur réservant les appareils de plus de 110 sièges et la garantie de la maîtrise de l'évolution de leur contrat par les syndicats de pilotes représentatifs chez Air France.
En revanche, la direction de la compagnie a été contrainte de retirer le projet de création d'une compagnie à bas coût paneuropéenne , au profit d'une accélération du développement de Transavia France . Elle a donc dû renoncer à la création de Transavia Europe , c'est-à-dire à la création de bases au Portugal (à Lisbonne et Porto) et en Allemagne (à Munich) et à l'embauche de personnel sur place avec des contrats aux conditions locales.
b) Une accélération de sa mise en oeuvre au cours de l'année 2015
Considérant le contexte de dégradation de la recette unitaire, le groupe a décidé d' accélérer la mise en oeuvre du plan Perform 2020 , par des mesures immédiates d'économies et de réduction des coûts. En février 2015, la direction d'Air France a ainsi présenté au Comité central d'entreprise (CCE) deux projets de plan de départs volontaires : l'un portant sur 500 postes au sol (dont 319 dans les bases de province : 111 à Marseille ; 77 à Toulouse, 37 à Nice, 28 à Lyon, 27 à Strasbourg, 24 en Corse et 20 à Nantes), et l'autre sur 300 personnels de cabine.
En ce qui concerne Transavia , l'accord de décembre 2014 offre une visibilité sur les cinq prochaines années . La croissance de cette filiale se poursuit à un rythme soutenu, avec 21 avions opérés à l'été 2015 (faisant de Transavia la 1 ère compagnie low cost à Paris-Orly) contre 16 à l'été 2014. L'objectif à horizon 2019 est d'atteindre 37 appareils (Boeing 737) au départ de plusieurs aéroports français (à l'exception du hub de Paris-CDG). L'équilibre d'exploitation est visé en 2017 et la rentabilité en 2018.
Quant à l' unification du réseau point à point , une nouvelle entité économique a été annoncée en novembre 2014 pour regrouper la compagnie HOP! , créée en 2013 et rassemblant les compagnies BritAir , Régional et Airlinair , et les lignes court-courrier d'Air France (à l'exception de la desserte du hub de Roissy-CDG). HOP! Air France a annoncé à la fin du mois d'avril 2015 une fusion complète des quatre entités , sous la forme d'une unique entité juridique, qui conduira à terme la mise en commun de certaines fonctions transverses.
Outre la volonté d'une clarification des marques du groupe , cette reconfiguration du court-courrier vise à regagner des parts de marché sur le rail et la route , avec l'objectif d'un retour à la rentabilité en 2017. Pour cela, la compagnie compte sur une grille tarifaire simplifiée , qui proposera un tarif bon marché sans prestation et une offre all inclusive plus onéreuse. Une gestion unifiée des flottes régionales de HOP! et des A320 d'Air France permettra d'optimiser l'offre de sièges.
Parallèlement, la compagnie avait initialement annoncé la fermeture des bases de province non rentables (Marseille, Nice et Toulouse) à partir d'octobre 2015, faute d'un accord avec les syndicats. En juillet, le groupe a toutefois déclaré avoir signé avec les syndicats de personnels navigants des accords permettant le maintien des trois bases jusqu'à la fin de la saison aéronautique d'été 2016 , ce qui lui évite de réaffecter à Paris les navigants et d'obtenir, en contrepartie, de la flexibilité dans l'affectation de ses moyens entre Air France et HOP! Air France . Les ajustements nécessaires se feront sans modification du nombre d'emplois pour les pilotes et personnels de cabine, et à travers le plan de départs volontaires annoncé en février pour l'ensemble des personnels au sol du groupe.
Enfin, le groupe a annoncé la fermeture de plusieurs lignes en juin dernier. Ces décisions sont liées à la très forte concurrence des compagnies à bas coût sur le moyen-courrier (Stavanger, Vérone ou Vigo par exemple) et des compagnies du Golfe et asiatiques sur le long courrier (fermeture de Kuala Lumpur, réduction de programmes sur le Japon). Le contexte russe conduit également la compagnie à réduire son programme sur cette destination. Quant au Brésil, Air France y développe dans le même temps son partenariat avec GOL Airlines .
c) Une crispation dommageable du dialogue social à l'automne 2015
Si la mise en oeuvre de Perform 2020 progresse conformément au plan de marche sur le volet « sol », les négociations avec les organisations représentatives des personnels navigants ont en revanche échoué . La situation s'est progressivement tendue au cours de l'été et à la rentrée de septembre.
Le 5 octobre 2015, la direction du groupe a présenté un plan de restructuration alternatif au Comité central d'entreprise (CCE) prévoyant 2900 suppressions de postes supplémentaires en 2016 et 2017 , ce qui a entraîné des débordements de violence fortement médiatisés.
Il est désormais acté que 1 000 postes supplémentaires seront supprimés en 2016 sous la forme de départs volontaires. Quant aux 1 900 postes prévus pour 2017, les deux parties se sont donné jusqu'à janvier 2016 pour négocier la mise en oeuvre ou non de cette restructuration.
|
LE « PLAN B » PRÉSENTÉ EN COMITÉ CENTRAL D'ENTREPRISE (CCE) LE 5 OCTOBRE 2015 En l'absence de résultats par la négociation, la direction d'Air France prévoit un plan d'attrition se traduisant par :
- une
baisse de capacité de 10
% entre 2015 et 2017
réalisée par trois leviers
principaux : la fermeture de cinq lignes, un renforcement de la
saisonnalité de l'offre sur six lignes, une réduction des
fréquences les moins rentables
- une baisse du capital employé via une réduction de 14 avions de la flotte long-courrier , qui passerait de 107 avions à l'été 2015 à 93 avions à l'été 2017, principalement par la sortie accélérée d'Airbus A340 non remplacés par les Boeing 787 initialement prévus ; - une contraction des effectifs estimée à 2 900 personnes (300 pilotes, 900 personnels navigants commerciaux, 1 700 personnels au sol), sans départ contraint, en misant principalement sur les départs volontaires et la concertation. |
Votre rapporteure regrette que les conditions d'un échange constructif n'aient pas pu être réunies et se félicite qu'Alexandre de Juniac ait confirmé, au cours de son audition par la commission le 5 novembre dernier, une reprise du dialogue autour de Perform 2020 . A cette seule condition pourra se dessiner un avenir pérenne pour le groupe, qui dispose du deuxième réseau intercontinental au monde , un actif inestimable qu'il faut s'efforcer de préserver . La mise en oeuvre intégrale du plan B serait en effet particulièrement dommageable à long terme, la connectivité étant le facteur-clé de succès d'une compagnie de hub .