B. LES DIFFICULTÉS DU MINISTÈRE À GÉRER SON PROPRE PATRIMOINE
1. Les défaillances de l'organisation de la maîtrise d'ouvrage
La maîtrise d'ouvrage du ministère de la culture pour son propre patrimoine est assurée par plusieurs organismes.
Il s'agit en premier lieu de l'établissement public de maîtrise d'ouvrage des travaux culturels (EPMOTC) créé en 1998 pour succéder à la mission interministérielle des grands travaux. Cet établissement assure cette fonction par la voie de conventions de mandat pour des opérations de grande ampleur sur des bâtiments affectés à l'administration centrale ou à l'un de ses établissements publics. On notera qu'à celles conduites pour le compte du ministère de la culture, s'ajoutent des opérations conduites pour le compte d'autres administrations, à l'image de la réalisation de la nouvelle université Paris VII à Tolbiac qui conduisent l'EPMOTC à agir comme une véritable entreprise de maîtrise d'ouvrage déléguée que, selon la Cour des comptes 5 ( * ) , « rien, sinon son statut d'établissement public administratif, ne distingue de ses concurrentes para-publiques et privées ».
Le service national des travaux (SNT), service à compétence nationale du ministère, est chargé de conduire des opérations sur les édifices de l'Etat à la demande de toutes les directions de l'administration centrale du ministère et sous leur autorité, voire à la demande d'autres administrations. Son plan de charge est sans commune mesure avec celui de l'EPMOTC car, si les opérations dont il a la charge sont plus nombreuses, leur montant est plus modeste.
Enfin, certains établissements publics gestionnaires interviennent pour des travaux dont ils exercent eux-mêmes la maîtrise d'ouvrage, à l'image de l'établissement public du quai Branly ou encore de l'établissement public de Versailles.
Si cette multiplicité des intervenants peut se justifier en apparence au regard de la taille des opérations, les plus importantes revenant à l'EPMOTC et les moyennes ou petites relevant du SNT, l'organisation fondée sur la coexistence de deux organismes présente des faiblesses.
Le constat établi par la Cour des comptes est à cet égard sévère : « aucune des formules successivement retenues n'a permis jusqu'à présent de trouver la solution équilibrée qui assurerait la prééminence du maître d'ouvrage, tout en garantissant le fonctionnement efficace d'une équipe compétente chargée de traduire techniquement ses demandes et de surveiller la façon dont les maîtres d'oeuvre et les entreprises les satisfont ». Cette absence de stratégie s'est traduite par la juxtaposition de structures, dont on peut se demander si elles ont atteint le poids critique et qui ne se justifie guère au regard du fait qu'elles exercent fondamentalement la même mission et oeuvrent avec les mêmes fournisseurs et prestataires. Dans certains cas, elles interviennent concomitamment sur les mêmes opérations, à l'exemple du palais de Chaillot ou de la Cité de l'architecture et du patrimoine.
Le « rapport Labrusse » confirme cette analyse, en soulignant les faiblesses du SNT, concurrencé par l'EPMOTC mais aussi par la conservation régionale des monuments historiques d'Ile-de-France : ce service « ne parvient pas à faire face avec toute la rigueur voulue à un plan de charge parfois mal calibré et toujours fluctuant » et, par voie de conséquence, souffre d'un manque de crédibilité, incitant ainsi certains services à se doter de cellules internes de maîtrise d'ouvrage.
A l'évidence, une clarification s'impose afin de remédier à ces désordres administratifs ; elle doit toutefois pour produire tous ses effets s'accompagner d'une rationalisation de la conduite des opérations de construction.
* 5 Rapport public 2001 (janvier 2002)