II. LE DIRECTEUR DÉPARTEMENTAL ET SES COLLABORATEURS DIRECTS
- 1. Le Directeur Départemental a le plus souvent bien fait face au changement avec ses compétences personnelles et professionnelles. Ce faisant, il a conforté sa position de seul délégué du Préfet et du Président du CASDIS et quand il a réussi, c'est avec le soutien appuyé du Président.
- 2. Il a joué un rôle de modérateur dans l'évolution des effectifs de sapeurs-pompiers professionnels et de personnels administratifs, techniques et spécialisés, induits par - les mises à niveau réglementaire pour la garde opérationnelle,
- - la mise en place des services et groupements fonctionnels et territoriaux.
- 3. Pour l'organisation progressive du SDIS, il est souvent aussi resté prudent et parfois restrictif dans la délégation de pouvoir et de signature aux responsables de groupements fonctionnels et territoriaux.
- 4. Selon les SDIS, et les personnalités respectives, le Directeur Départemental s'appuie sur le Directeur-adjoint, le Chef d'Etat-major, le RAAF et/ou les Responsables de groupements territoriaux pour piloter l'établissement public. Cependant, la synergie entre ces collaborateurs directs ne semble pas souvent pleinement atteinte : l'instauration et le fonctionnement d' un comité de direction restreint est une option de management concerté encore peu développée.
-
5. Durant la phase de « départementalisation »
qui s'achève, l'une des difficultés rencontrées par les
décideurs pour l'organisation des responsabilités
supérieures au sein des nouvelles directions départementales
porte sur
le reclassement d'un effectif d'officiers
supérieurs
parfois important. Anciennement chefs de corps
communaux ou intercommunaux significatifs, ces cadres sont souvent plus
nombreux que le nombre de postes de responsabilité de même niveau,
jugés nécessaires et suffisants dans la nouvelle configuration
des SDIS.
- 6. La mise en place des établissements publics supports des SDIS, et leur montée en puissance au cours de ces dernières années, a généré des nouvelles responsabilités locales (les chefs de groupements territoriaux) mais aussi de gestion (les responsables de groupements ou services fonctionnels - opération, prévention, prévision, services techniques, communication, transmission, informatique, RH, finances, achats, marchés, affaires juridiques, administration). Bon nombre d'officiers de sapeurs-pompiers ont donc aussi été affectés sur les postes d'encadrement fonctionnel supérieur.
- 7. Or, si leur expérience opérationnelle apparaît bien adaptée pour le pilotage de secteurs d'activité directement concernés par les activités de secours et de lutte contre l'incendie, il n'est pas évident que leurs compétences correspondent aux besoins en qualifications liés aux responsabilités de gestion budgétaire et financière, administrative et juridique, informatique, patrimoniale voire technique. Aux yeux d'un nombre croissant de décideurs des SDIS, des cadres administratifs et techniques de la fonction publique territoriale apparaissent naturellement mieux armés pour assumer certains de ces postes de direction fonctionnelle.
- 8. Reconnaître la maturité managériale des SDIS, et assurer la pérennité de ces établissements publics administratifs significatifs, conduit à leur assurer un encadrement supérieur à la hauteur des exigences de leurs missions, de leur rôle d'employeur massif, et des enjeux financiers qu'ils représentent.
- 9. Au seul plan budgétaire, sur les 59 SDIS métropolitains étudiés, rappelons que si 25% disposent de moins de 100 MF de crédits, 50% gèrent entre 100 et 300 MF, les 25% restant dépassant ce dernier seuil, pour aller jusqu'à près de 800 MF de budget en 2001. On sait que ces montants seront souvent appelés à croître dans les prochaines années, par l'impact du transfert des casernements en termes de gestion patrimoniale, l'effort de recrutement pour la mise à niveau réglementaire de la garde opérationnelle dans les centres d'incendie et de secours, et la mise en place de systèmes et de centres de traitement de l'alerte uniques ou unifiés.
- 10. C'est pourquoi il apparaîtrait pertinent de reconsidérer l'organigramme-type des SDIS pour l'aligner sur la structuration de gestion des communes d'importance similaire. Le défi managérial qui se pose à la plupart des SDIS aujourd'hui est d'assurer leur performance d'établissement public, tant au sein des directions départementales qu'au niveau territorial, pour le pilotage optimal de leurs moyens.
- 11. Dès lors, l'instauration d'un comité de direction devrait être encouragée. Il serait composé du directeur départemental et de 3 directeurs-adjoints en charge des pôles opérationnel, fonctionnel et technique-patrimoine. La nomination de ces cadres supérieurs serait faite par le CASDIS sur proposition du Président pour les responsables adjoints fonctionnel et technique, et du Préfet pour le responsable adjoint opérationnel. Le Directeur Départemental resterait ainsi le « patron » du SDIS au quotidien, soutenu sans risque d'être court-circuité en interne. Un « conseil d'état-major » réunirait par ailleurs le Directeur Départemental, son adjoint opérationnel selon les sujets traités, et les chefs de groupements territoriaux pour le pilotage de l'activité opérationnelle. Le médecin-chef départemental assisterait à ces instances en tant que de besoin, selon les sujets à l'ordre du jour.
- 12. L'organigramme-cible des SDIS (dans une hypothèse de 3 groupements territoriaux) pourrait ainsi se présenter comme suit :
- 13. Par ailleurs, de même que les postes d'officiers de sapeurs-pompiers sont cadrés par le décret du 26 décembre 1997, en fonction de la classification des SDIS, une définition des postes d'encadrement administratif et technique pourrait être valablement proposée, en tenant compte de l'importance budgétaire de ces établissements publics. Cela assurerait l'attractivité des SDIS pour les cadres des filières administrative et technique de la fonction publique territoriale, et leurs évolutions de carrière, éventuellement gérées avec les centres locaux du CNFPT.