2. Le service de la maintenance aéronautique
Les trois ateliers industriels de l'aéronautique de la DGA, spécialisés dans la maintenance aéronautique militaire, sont regroupés depuis 1997 au sein du service de la maintenance aéronautique, directement rattaché au délégué général pour l'armement.
Ils prennent en charge les activités de maintenance qui ne peuvent être effectuées au sein des armées elles-mêmes, à l'exclusion de celles qui en raison de leur complexité sont directement confiées aux constructeurs.
L'atelier de Bordeaux est spécialisé dans la réparation des moteurs d'aéronefs, celui de Clermont-Ferrand dans la maintenance et la réparation d'aéronefs et d'équipements des armées de l'air et de terre, et celui de Cuers-Pierrefeu, dans la maintenance et la réparation d'aéronefs et d'équipements de l'aéronautique navale.
Ces activités sont gérées sous compte de commerce.
Au 31 décembre 1999, les effectifs des trois ateliers industriels de l'aéronautique, qui étaient de 3 600 personnes en 1997, avaient été ramenés à 3 327 personnes, dont 1 265 à Clermont-Ferrand, 1 088 à Bordeaux et 974 à Cuers-Pierrefeu.
3. La Direction des constructions navales : l'urgence d'une profonde évolution
L'adaptation de la Direction des constructions navales (DCN), aujourd'hui transformée en service à compétence nationale baptisé " DCN ", demeure la principale source de difficulté et d'inquiétude pour l'avenir au sein de la DGA.
Votre rapporteur souhaite tout d'abord rappeler les données essentielles des contraintes qui s'imposent aujourd'hui à DCN, confrontée à une baisse très importante de son activité de construction neuve au profit de la Marine nationale et à un tassement des activités d'entretien des bâtiments de la flotte. Cette diminution n'est pas compensée par les activités d'exportation, par nature fluctuantes et pour lesquelles, dans un marché de plus en plus concurrentiel, se pose un problème évident de compétitivité.
Face à cette situation difficile, DCN, deuxième acteur de la construction navale militaire dans le monde, reconnue pour sa haute technicité, doit impérativement entreprendre une profonde mutation si elle ne veut pas progressivement s'affaiblir. Il lui faut à la fois adapter ses effectifs à son plan de charge , pour trouver les conditions d'un équilibre économique, et opérer sa transformation d'une administration qu'elle est toujours en une entreprise compétitive.
Selon les informations fournies à votre rapporteur, le plan de charge prévisible de DCN évoluera d'ici 2001 comme l'indique le tableau ci-dessous.
Evolution du plan de charge de la DCN
(en millions d'heures )
|
1998 |
1999
|
2000 (estimation) |
2001
|
|
|
Etudes et constructions neuves |
7 204 |
4 458 |
3 525 |
3 251 |
|
Entretien |
5 985 |
6 641 |
5 938 |
5 314 |
|
Export et divers |
5 399 |
6 893 |
4 355 |
4 123 |
|
Total |
18 588 |
17 992 |
13 818 |
12 688 |
Face à ces perspectives très difficiles, DCN a entrepris une réduction de ses effectifs , qui sont passés de 21 000 agents début 1997 à 16 410 début 2000, l'effectif prévisionnel de la fin 1999 étant de 15 270 , soit 1 140 postes de moins qu'en début d'année.
Cette réduction des effectifs a été obtenue par trois types de mesures :
- le dégagement des cadres applicable aux ouvriers ayant atteint l'âge de 55 ans et, depuis 1998, 52 ans (2 175 départs de 1997 à la mi-99),
- les départs volontaires indemnisés (408 départs),
- les mutations dans les armées et les services communs, particulièrement la Marine (1 272 départs).
Ces mesures sont financées par un fonds d'adaptation industrielle imputé sur le titre V de la Marine. Elles ont représenté 411 millions de F en 1997 et 404 millions de F en 1998. Elles sont estimées à 480 millions de F pour 1999 et pourraient atteindre 600 millions de F en 2000. Elles se décomposent comme suit :
- pensions, allocations différentielles et suppléments de pensions pour des personnels dégagés des cadres,
- indemnités de départ volontaire, allocations chômage, indemnités diverses d'aide à la création d'entreprises pour les personnels ayant opté pour le départ volontaire,
- indemnités de mutation, de déménagement, frais de formation et dépenses correspondant au maintien de la rémunération pour les personnels volontaires pour une mutation.
En ce qui concerne les mutations vers les armées , les candidatures se sont surtout manifestées la première année et dès 1998 , les candidatures se sont taries. En effet, aux problèmes géographiques s'ajoutent ceux liés aux profils des postes proposés par les armées, souvent peu qualifiés puisque destinés à remplacer des appelés. Enfin, il est probable que la perspective d'un départ anticipé dès 52 ans a découragé un certain nombre de candidatures. Seules 261 mutations ont été opérées hors de la DGA en 1998 et 118 seulement en 1999.
Ces éléments confirment que ces mesures, fondées sur le volontariat sont insuffisantes pour atteindre les objectifs de réduction d'effectif et permettre à DCN de rallier au plus vite le format qui la rendrait compétitive.
Rappelons que l'objectif retenu vise un effectif de 12 500 agents , étant précisé que l'application des 35 heures hebdomadaires pourrait conduire à réviser ce chiffre.
S'agissant de l' évolution des structures de DCN , les changements s'opèrent lentement.
Après la séparation des activités industrielles des activités dites " étatiques " de maîtrise d'ouvrage, qui relèvent désormais du service des programmes navals, une étape supplémentaire a été franchie avec le décret du 12 avril 2000, transformant la DCN en service à compétence nationale , retiré du périmètre de la DGA et rattaché directement au ministre de la Défense. Cette mesure ne modifie en rien la nature de DCN, qui demeure un service industriel de l'Etat et n'emporte aucune conséquence sur les modes de gestion . Elle ne présente donc, en elle-même, que peu d'intérêt, si ce n'est qu'elle s'accompagne d'une réorganisation de DCN en trois branches (constructions neuves, maintien en condition opérationnelle et systèmes de combat) et surtout d'une charte de gestion , conclue entre le ministère de la Défense et celui de l'Economie et des Finances, qui doit apporter des assouplissements en matière de code des marchés publics, de règles d'embauche, de règle de gestion et d'affectation du résultat.
Votre rapporteur rappelle que la transformation du mode de gestion de DCN, en particulier au travers d'une logique de résultat et non plus de coûts constatés et facturés à la Marine nationale, constitue un enjeu essentiel, pour l'exportation tout d'abord mais aussi pour le marché national. Une telle évolution n'est possible que si parallèlement DCN se voit autorisée à s'inspirer des règles de fonctionnement d'une entreprise pour son action commerciale et sa capacité d'autofinancement.
Au-delà des évolutions propres au statut de DCN, l'année 2000 aura vu l'amorce d'une restructuration du secteur de la construction navale militaire, le ministère de la défense et Thomson-CSF ayant annoncé leur intention de créer une société commune détenue paritairement par l'Etat et Thomson-CSF . Cette société a vocation à assurer la commercialisation et les fonctions de premier contractant pour les commandes de navires de guerre et de systèmes de combat à l'exportation et pur les programmes en coopération. Sur décision de l'Etat, la société pourra également être premier contractant de programmes nationaux ayant un potentiel d'exportation.
Le choix de Thomson-CSF pour cette alliance s'imposait compte tenu des nombreuses coopérations déjà engagées et réussies entre DCN et cette société. Thomson est en effet fournisseur de nombreux systèmes et équipements installés à bord des navires conçus et construits par DCN, les deux industriels étant déjà associés dans des sociétés communes (Eurotrop pour les torpilles MU 90 et Euroslat pour les systèmes de lutte anti-torpilles en partenariat avec la société italienne WASS, UDSI pour les systèmes de combat de sous-marins, SFCS pour le programme SAVARI). Enfin, Thomson-CSF a assuré le rôle de premier contractant des projets Bravo et Sawari II.
Les deux partenaires disposent d'atouts complémentaires, le savoir-faire de DCN pouvant s'appuyer sur le réseau commercial de Thomson-CSF, sur sa capacité d'ingéniérie financière et de mise en place des compensations industrielles demandées par les clients et sur son expérience dans le domaine des systèmes et équipements électroniques.
Votre rapporteur tient également à souligner le handicap considérable que constitue pour DCN son statut actuel, dans lequel sont confondues en la personne de l'Etat les fonctions d'employeur, d'actionnaire et de client. Pernicieux pour la gestion de DCN, ce statut l'était aussi au plan extérieur, du fait de l'incapacité actuelle de DCN de prendre part aux importantes restructurations industrielles entreprises dans le secteur de la construction navale marquées par la reprise du GEC-Marconi par British Aerospace et par les regroupements en Allemagne, notamment autour de HDW pour les sous-marins, qui a repris le Suédois Kockums, alors qu'est envisagée en Espagne, la privatisation de Bazan. DCN ne peut rester à l'écart de ce processus sans être progressivement marginalisé et sorti du marché. Compte tenu de son statut et de son absence de personnalité juridique, elle ne peut pas y participer directement. La future société commune avec Thomson-CSF l'y aidera.
Tout en saluant l'effort entrepris par l'actuelle direction de DCN dans le cadre du plan d'entreprise présenté au printemps dernier, votre rapporteur ne peut que marquer sa très vive inquiétude face au report à une échéance ultérieure de la question de l'évolution du statut de DCN, c'est-à-dire sa transformation en établissement public industriel et commercial ou en société nationale. Tout laisse à craindre en effet que l'adaptation de DCN risque de ne pas être suffisamment rapide pour donner les meilleures chances de préparer son avenir dans un contexte de concurrence accrue.